人事考试涉密项目管理
人事考试涉密项目管理
涉密政府采购项目管理应当坚持谁采购谁负责、依法确定、公平竞争、全程监管、确保安全原则。采购人应当在涉密政府采购活动中落实节约资源、保护环境、促进中小企业发展、支持创新等政府采购政策。为加强涉密政府采购管理，规范采购行为，确保国家秘密安全，依据《中华人民共和国保守国家秘密法》《中华人民共和国保守国家秘密法实施条例》，参照《中华人民共和国政府采购法》《中华人民共和国政府采购法实施条例》等法律法规，制定本办法。本办法所称涉密政府采购，是指各级国家机关、事业单位和团体组织（以下简称采购人），使用财政性资金采购集中采购目录以内或者采购限额标准以上的货物、工程和服务，因采购对象、渠道、用途等涉及国家秘密，需要在采购过程中控制国家秘密的知悉范围，并采取保密措施的采购活动。采购人、集中采购机构开展涉密政府采购活动，适用本办法。涉密政府采购项目管理应当坚持谁采购谁负责、依法确定、公平竞争、全程监管、确保安全原则。采购人应当在涉密政府采购活动中落实节约资源、保护环境、促进中小企业发展、支持创新等政府采购政策。采购人应当加强涉密政府采购项目内部控制管理，建立健全涉密政府采购项目集体研究与内部会商相结合的议事决策机制，完善采购需求和采购方式确定、采购活动组织的内部审核制度，严格按规定组织采购。财政部门、保密行政管理部门按照各自职责，对涉密政府采购项目实施情况进行监督检查。法律依据：《政府采购法》第八十五条 涉及国家安全和秘密的采购,不适用本法。
涉密文件的事情可大可小，如何进一步加强涉密文件的管理呢?首先就要制定相关的管理规定。下面是我为你整理的进一步加强涉密文件的管理规定，希望对你有用!涉密文件资料管理制度 为加强鼓楼区委办公室涉密文件、资料的管理，规范相关工作程序，根据《中华人民共和国保密法》(以下简称《保密法》)及有关保密规定，制定本制度。 一、收文制度 接收国家秘密文件、资料，密件包装应当由办公室保密人员拆封。同时应单独设薄登记，接收人员应及时履行清点、登记、编号、签收等手续。 二、发文制度 分发国家秘密文件、资料，必须严格按照规定的范围发放，不得擅自扩大范围。发文人员应履行登记、编号、签收手续，并严格分发范围，遵守相关规定;签收时必须逐件清点、核对。 传递涉密文件、资料应当通过保密员进行，文件应包装密封，严格按规定登记签收。 三、制作(打印)制度 制作国家秘密文件、资料，应当按照《保密法》规定，履行定密程序，标明密级和保密期限，注明发放范围及制作数量，绝密级、机密级的应当编排顺序号。使用计算机制作秘密文件、资料的，该计算机不能与公共信息网络联接。密件应当在内部文印室印刷，严格按照批准的数量制作，不得多制、私留。 四、阅读(传阅)制度 涉密文件、资料须按规定范围传达、阅读，不得擅自扩大范围，也不得向无关人员泄露文件内容。传阅涉密文件，由办公室保密员负责专夹专阅，并填写“传阅单”，记载夹内密件份数、编号和阅读时间等，阅后签字并主动退回，不得横传，对急办的文件，保密员要及时催办。涉密文件应在办公室或机要室阅读，绝密级文件应当即阅即批即退，并有保密员在场。 五、借阅制度 阅读和使用涉密文件、资料应当在符合保密要求的办公场所进行，确需在办公场所外阅读和使用的，要履行严格的借阅记录手续。借阅人对文件负有安全和保密的责任，自觉做到按期归还，再用再借，严禁将涉密文件资料带回家或带到其他公共场所。保密员对借出的文件应按时限要求及时追回。 密级文件资料，未经密级确定机关、单位或者上级机关批准，禁止复制、复印、摘抄、汇编。如复印、摘抄、汇编机密级和秘密级文件，必须经批准并履行审批手续，同时不得改变其密级、保密期限和知悉范围，并视同原件管理。 六、清退制度 按照规定应当清退的涉密文件、资料，原则上应按要求退回原制发的机关、单位。特殊情况的，应说明原因并报经原制发机关同意。 七、销毁制度 需要销毁的涉密文件、资料由保密员造册，报办公室领导审批，并履行清点、登记手续，不得擅自销毁。送指定造纸厂销毁的，要有保密员等二人以上押运和监销。严禁将涉密载体作为废品出售。 涉密文件的管理规定 第一章 总 则 第一条 为加强涉密文件的收转、阅读传达及保密管理，确保国家秘密的安全，根据中共中央办公厅、省委办公厅关于文件管理的相关要求，结合我校实际，制定本规定。 第二条 本规定所称涉密文件包括中央、省委等上级部门密级文件、未授权有关媒体公开发布的文件，以及学校工作中列为涉密或内部事项的文件和材料。 第三条 涉密文件的保密管理，遵循严格管理、严密防范、确保安全、方便工作的原则。 第四条 学校党委办公室文书机要室负责涉密文件的日常管理，机要员应认真履行职责，严格保密管理。学校保密委员会负有指导、监督、检查的职责。 第二章 涉密文件的收发与传递 第五条 传递、领取涉密文件，必须通过机要交通、机要通信或者指派专人，并采取相应的安全保密 措施 ，不得通过普通邮政或非邮政 渠道 传递。涉密文件应当包装密封，信封上应标明秘级、编号和收发件单位名称。 第六条 机要员对送达的涉密文件，必须履行清点、登记、编号、签收等手续。 第三章 涉密文件的阅读传达 第七条 收到涉密文件后，由主管领导根据文件密级、制发机关要求及工作需要，确定知悉人员范围。 第八条 阅读和使用涉密文件,应当办理登记、签收手续。 (一)传阅。 文件上应附“XXX大学文件处理单”,由办公室负责人根据文件内容和性质阅签后,交由文书送校领导和承办部门阅办。传阅涉密文件资料，必须专人负责、专夹传阅，阅件人不得擅自抽出、留存、抄录、复印内容。阅件人要及时阅示文件、签名、注时，阅后由文书清点、登记再送他人传阅，不得横传。 (二)传达。 涉密文件传达要在符合保密要求的会议室集中传达,并对参加人员进行详细登记。传达时不准录音、录像和记录，不准使用无线话筒等无保密保障的设备，不得进行新闻报道。 第九条 阅读涉密文件应当在符合保密要求的办公场所进行。不准将密件带回家中或带到公共场所阅办。 第四章 涉密文件的保密管理 第十条 涉密文件由机要文书接收、管理，文件交接和签收要严格履行手续。文件必须在安全可靠的保密设备中保存，实行专人专柜管理。 第十一条 绝秘级文件不得复制、汇编;机秘、秘密级文件原则上不得复制、汇编，确需复制、汇编的，由学校党委报省委办公厅，由省委办公厅严格履行报批手续。复制、汇编的文件视同原文件管理。 第十二条 原则上秘密文件不得携带外出，因工作确需携带外出，应采取保护措施，使文件始终处于携带人的有效控制之下。 第十三条 任何单位和个人不得擅自变更、解除涉密文件密级;文件解密前，文件的全文、摘要、标题、发文字号、印发传达范围等信息均不得在无密级的内部文件、简报资料、内部刊物内部网站上使用;未标注密级或未标注“公开发布”的中央、省委等上级文件内容，在上级授权有关媒体发布前，不得在公开的文件资料、出版物、会议、新闻媒体和互联网上使用。中央、省委等上级文件经删改后公开发布的，公开使用时应以公开发布的版本为准。中央和省委文件的发文字号，不得公开使用。 第十四条 机要文书每月要检查文件的阅读和保管情况，按要求进行分类、清点整理。如发现丢失，确认无法找回，要写出书面 报告 ，及时报送办公室领导，并由学校向上级文件制发部门汇报。 第十五条 按照规定应当清退的涉密文件，及时上交上级机要部门或按要求销毁;允许留存的文件，留存在机要室保存，并备有文件目录以供查阅。 第十六条 涉密人员离岗、 离职 前，应当将所保管的文件按规定办理移交手续。 第十七条 用于记录涉密文件收发、使用、清退、销毁的登记簿，应当由专人妥善保管。第五章 涉密文件的销毁 第十八条 销毁文件必须严格履行审批登记手续，由两名以上机要人员到保密管理部门指定的单位监督销毁，确保文件不丢失、不漏销、秘密信息无法还原。 第十九条 禁止将涉密文件作为废品出售。 第六章 罚 则 第二十条 涉密人员或涉密文件管理人员违反本规定，情节轻微的，学校保密委员会给予批评 教育 ;情节严重、造成重大泄密隐患的，上报上级保密工作部门。 第二十一条 违反本规定泄露国家秘密的，按照有关规定给予责任人行政或党纪处分;情节严重构成犯罪的，依法追究刑事责任。 保密管理情况报告 一、保密机构设置为进一步做好保密安全管理工作，加强对信息安全、保密工作的统一管理，我公司成立保密工作领导小组，下设保密办公室，保密工作领导小组全面负责公司保密工作;保密办公室负责保密工作制度制定、执行、监督、检查，为保密工作执行机构。总经理为保密工作领导小组组长，保密办公室成员包括：主管技术负责人、财务部、人力资源部、项目管理部、市场部、技术部、行政等涉密岗位的人员。 安全(保密)工作小组成员，负责建立健全、贯彻实施有关安全(保密)管理制度，组织公司安全(保密)教育和知识学习等项工作。定期组织对公司安全(保密)工作的监督、检查，及时解决安全(保密)工作中存在的问题。 二、保密制度建设情况 1、严格遵守各项安全保密管理制度公司要求各级领导和全体员工严格遵守各项安全(保密)管理制度与规定，加强信息安全保密工作的防范，严格各项工作的业务流程，认真履行、互相监督，及时发现并消除隐患。加强保密管理。以涉密人员，涉密载体，涉密计算机保密管理为重点，进一步加强保密工作领导，强化保密管理，加强督促检查，狠抓各项保密措施和保密责任制的落实，杜绝重大失泄密事件的发生。 2、涉密人员管理 从事涉密业务服务的人员(包括外聘专家)应当按照有关规定进行安全保密审查，与单位签订安全保密 责任书 ，明确安全保密责任和义务。离开涉密业务咨询服务岗位，应当清退涉密载体，实行脱密期管理。 3、涉密项目管理绝密级或机密级项目，应当明确由保密领导小组组长负责保密管理工作，并严格控制知悉范围。 4、涉密载体管理为了确保秘密载体的安全，本着严格管理、严密防范、确定安全、方便工作的原则，严格按照要求，加强涉密载体的制作、收发、传送、使用、保存、销毁六大环节的管理，使涉密载体的管理工作步入了规范化轨道。在制作环节上，无论是纸介质载体，还是其他介质载体均统一由制定人员制作，对不需归档的材料及时销毁。 在收发和传递环节上，严格履行清点、登记、编号、签发手续，传递时，指派专人负责并采取相应安全保密措施。在使用环节上，严格知悉人员范围，对擅自扩大知悉范围的，严格追究相关人员责任。凡不准记录、录音、录像的，均事先申明，复制载体必须经主管领导批准，并履行登记手续。在保存上，严格按照国家档案法律法规归档，并指派专人负责，配备必要的保密设备。在销毁上，认真履行审核、清点、登记手续，采取相应不泄密的 方法 销毁，杜绝将秘密载体当作废品出售。 5、涉密计算机管理? 涉密计算机及其移动存储介质应当集中管理，并建立台账; 涉密计算机和信息系统应当与国际互联网和 其它 公共信息网物理隔离; ? 涉密计算机不得安装任何无线通信设备;? 涉密信息系统投入使用前必须经过国家保密部门系统测评和审批;? 非涉密计算机和信息系统不得存储和处理涉密信息;? 涉密信息远程传输应当按照国家保密部门要求采取密码保护措施;? 涉密计算机和信息系统内使用的移动存储介质应当采取绑定或有效的技术控制措施，信息导入和导出应当符合国家有关保密要求; ?存储、处理国家秘密的计算机和信息系统应当按照有关法律法规及标准进行技术防护。 ?实行计算机网络安全防护情况的检查，采取局域网络杀毒软件每星期定期升级杀毒等措施。坚持“上网信息不涉密、涉密信息不上网”的原则，防止失泄密问题的发生。 6、涉密通信和办公自动化设备管理? 涉密办公自动化设备不得连接互联网或其它公共信息网;? 不得使用具有无线互联功能的办公自动化设备处理涉密信息;? 不得使用普通通信设备传递涉密信息;? 不得使用普通电话(手机)谈论涉密事项; 不得在涉密场所使用无绳电话。 7、加强档案保密管理为了加强文件档案的借阅、传阅中的安全保密工作，完善了档案管理制度、严格执行档案的交接制度、销毁、借阅等制度。 8、认真落实安全(保密)“三级检查”制度公司安全(保密)工作小组为三级;各部门经理为二级;员工个人为一级。逐级落实安全(保密)工作责任制，将各项安全(保密)管理工作抓细、抓实。 三、涉密人员审查及教育管理情况 1、严格执行涉密人员审查公司加强所有涉密人员的管理，严格审查涉密人员本人及亲属有无犯罪记录，有记录的不得纳入涉密工作人员，经查公司目前涉密工作人员均符合要求。 2、加强公司保密宣传教育的管理使公司的保密宣传教育工作制度化、经常化、规范化，提高全体员工保密意识，根据《中华人民共和国保守国家秘密法》及其《实施办法》和相关规定，进一步加强日常对员工的多种形式的保密培训工作，尤其是强化新员工 入职 培训。 3、明确保密宣传培训工作职责划分公司保密小组对公司保密宣传教育工作进行领导、指导和协调，指导制定公司保密宣传教育计划;组织和安排全公司性的保密宣传教育活动、公司涉密人员的年度保密培训。为公司其它保密宣传教育活动提供资料、教材、教学及咨询等保障。 4、加强各业务保密工作的管理加强各部门业务保密管理意识，凡是涉及秘密的项目，主动与客户签订《保密协议》。 5、加强员工保密日常培训，提高保密意识保密宣传教育是增强保密意识，提高保密技能的重要途径。接受保密宣传教育，努力提高保密意识和保密技能是公司员工必须履行的法律义务。 保密宣传教育是公司保密工作的一项基础性、长期性的工作，定期对所有员工培训保密知识，主要内容包括：? 国家的保密法律、法规和保密工作部门的有关规定; ? 公司各项保密工作 规章制度 ; ? 保密工作和保密管理的基本知识; ? 保密技术防范知识以及措施; ? 计算机信息 系统安全 保密知识和防范措施; ?公司涉密项目实施与流程和保密知识与防范措施; 6、严格履行员工离职手续进一步细化员工离职的交接程序，尤其是涉密员工离职，进一步严格 劳动合同 的管理。四、保密要害部位管理 1、职能部门邮箱加密。公司财务部、人力资源部、项目管理部等涉密职能部门邮箱全部加密码，避免通过邮件泄密。 2、人力资源部：?所有人事档案入柜，封存，由专人保管; 与新、老员工签订《保密协议》。未经批准，员工不得向外界传播或提供有关公司的一切有关文件及资料，也不得交给无关人员，否则应赔偿公司因此而遭受的一切经济损失。必要时，追究其法律责任。保密条款不因《劳动合同书》的终止而失效。?严格加强对离职人员的交接流程的管理，细化员工离职的交接程序，规定交接时间。 3、项目管理部：?涉密项目与用户签订保密协议。?涉密项目文档均采用纸质或其他介质，不得通过网络发送，电子版本采用pdf 格式，并设置开启密码。?严格项目资料归档、借阅审批手续。?合同设专人管理。 4、业务技术部门：有关保密的电子资料都由部门经理或项目负责人保管或存放，并加锁。 5、办公室：?设置档案管理专人保管和借阅审批制度。?加强办公区域的安全防盗管理，涉密项目资料设单独文件柜保存，文件柜加锁。?为保障公司服务器的安全，未经公司计算机系统维护员同意，不得私自操作服务器。 五、保密设备配备及设施建设 公司对涉密项目配备专用计算机及打印机，计算机没有与互联网连接，配置专用电源插座，并设置专门办公区域，资料均存放在涉密资料文件柜 六、涉密载体使用管理公司针对涉密项目专门制定涉密载体管理办法，内容如下： 第一条涉密文件、资料的收发和内部传递、传阅，必须登记编号并与非涉密文件、资料分类登记。交接时必须履行签字手续。 第二条涉密文件、资料和档案资料的学习传达、查、借、阅，严格控制知情人员范围。知情人员范围由公司保密负责人确定。 第三条涉密项目工作人员不得借工作之便将涉密载体随意带出。因公外出人员不准随身携带涉密载体。如遇特殊情况必须随身携带时，事先必须经公司保密负责人及主管领导批准，办理登记手续。携带涉密载体时，必须装在文件包或密码文件箱内，并乘坐有安全保障的交通工具。严禁在无保密措施的情况下，随身携带涉密载体外出。不得携带载体出入公共场所、游览参观、探亲、访友。 第四条涉密载体集中统一管理?并建立归档、借阅和登记制度。借阅涉密载体需经本公司主管领导审批。批准后只限在本人查阅。未经批准不得借阅。查阅涉密载体必须在涉密区域及使用涉密计算机，不得擅自带回家中，不许使用非涉密计算机查阅，不得将文件、资料随意转借他人。 第五条涉密载体的归档，要严格按公司制定的保密管理办法规定分类立卷、装订成册。与非涉密案卷分柜保管，存放在有安全保障的 保险 装置中。 第六条涉密资料及载体的复制应按下列规定办理： 1、涉密项目资料未经批准不得随意复印。 2、确因工作需要复印涉密档案资料，必须经公司保密负责人同意?并办理登记手续。 3、涉密内容的存储媒体、光盘等档案资料未经公司保密负责人许可，任何人不得复制、翻印。 第七条涉密资料及载体移交、销毁工作，必须在公司保密负责人的监督、指导下严格管理。 猜你喜欢： 1. 涉密网使用管理规章制度 2. 涉密载体管理制度汇编 3. 档案保密管理规章制度范本 4. 单位保密规章制度 5. 涉密文件管理办法
人事考试项目化管理
企业的项目化管理是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，它将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。企业的项目化管理将项目观念渗透到企业所有的业务领域。所谓企业项目化管理，就是站在高层管理者的角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想上把任务当作项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式。编辑本段定义项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特 企业结构图定目标的多项相关工作的总称。项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理办法。具体来说，人们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理，它是一个涉及到跨部门、跨专业的团队的组织活动。编辑本段国内外的应用国外有许多企业将项目化管理的理念应用于企业管理中，比如克莱斯勒公司通过项目团队缩短了轿车的设计周期，GE公司运用项目化管理开发新型喷气式飞机引擎，耐克公司 知名企业运用项目化管理方式设计了新型的运动鞋。在国内，项目管理方面非常成功的要数天津天士力制药股份有限公司，天士力公司2000年开始实行项目化管理模式，经过4年的时间，年利润由原来的几百万增加到了15亿。天士力的中高级领导纷纷参加了项目管理方面的培训，并由上层成立了项目委员会，对企业的工作进行分类。然后确立了项目等级，任命相关部门的职能经理担任项目经理，由项目委员会负责对各个项目进行评估。其中A级项目物料配送中心项目使送料人员比以前减少了10人，而送料反应时间却降低了50%。在大家的努力下，许多其他项目也取得了成功。天士力制药公司项目化管理上取得的成功，不仅为国家的项目化理发展做出了贡献，也为其他公司的企业变革指明了方向。编辑本段原则借鉴天士力制药有限公司的成功，可总结出企业尤其是制造型企业进行项目化管理所应遵循的原则和步骤。为项目化管理变革造势在进行项目化管理改造之前必须先“造势”。所谓“势”往往是自上而下的，职位越高“势”越强。造势是自上而下形成的一种氛围，任何变革要成功都离不开领导的支持。 人才考核项目化管理的变革也一样，首先，要赢得上层领导的支持，员工在受关注的情形下工作，往往有更高的工作热情和工作效率。天士力股份公司的项目化管理变革，就是先从对中高层领导的项目化管理培训开始的，这样一则使领导们认识到项目化管理解决问题的优势和组织进行项目化改造的必要，由上层来导入项目化管理的理念。二则为项目化管理变革的进行，做出了必要的技术准备工作，使得职能经理在向项目经理转变的过程中，工作更加得心应手。同时项目专家的支持也是不可缺少的，在执行项目的过程中他们会起到必要的指导和评估作用。其次，成立专门的项目化管理变革委员会，由上层领导和项目专家组成，负责将公司的战略目标转化成各种项目，并指定项目经理将项目目标转化为具体的项目任务，同时协调各职能部门之间的合作。这样在企业内部形成了项目化变革的形势和氛围，为下一步变革的进行奠定了基础。进行分类和分级并不是企业中所有的经营管理工作都可以按照项目的形式进行管理。这就需要项目委员会对企业内的工作进行分类，对于那些常规性且没有改变的反复运转的工作，例如原材料的采购、产品流水线的生产过程及其设备的维护和最终产品的装运过程仍然按照职能型方式进行运作。而对于那些急剧变化的具有目标、期限、预算和资源约束，并且是一次性的带有项目性特点的工作任务，可以将其转化成各种项目进行管理。例如用户对于产品的个性化定制、新产品的研发过程、新产品的上市营销策划活动、企业的信息化改造工程、产品线的更新和改进、新厂房的建设等等都可以将其指定成项目，按照项目方式进行管理。分类出来的项目再根据其复杂程度和所涉及的范围分为企业级、部门级和小组级。审批和传达项目任务将总结出来的项目任务清单递交总经理审批，在征得总经理的支持和同意以后，选出各个项目的项目经理。将项目任务书交给项目经理，由项目经理组织项目团队对整个项目按照项目管理模式进行执行。企业的组织结构形式，根据企业的资源配置情况和项目的战略重要性程度，选择项目型、弱矩阵型、平衡矩阵及强矩阵等不同的组织结构形式，力求最有效地利用企业的资源，为项目管理提供强大的技术支持。编辑本段内容项目的过程通常分为启动、规划，执行、控制和收尾几个阶段。这里以制造型企业的产品研发项目为例，通过比较传统的产品研发的流程来分析整个项目的管理过程和内容。传统的产品研发过程传统的产品研发过程，往往由各个职能部门按照以下顺序依次进行，各个部门在整个过程中各自独立完成工作，彼此问很少有沟通。当产品设计完成进入以后的各个程序后。如果出现任何问题将导致工作需要重新回到产品设计阶段进行改进。这样使产品研发时间延长，进一步影响到市场上的商机。另外，这种设计过程缺少预算和成本管理以及时间进度的控制，从而影响到企业的工作效率和市场竞争力。产品研发的项目化管理对产品的研发进行项目化管理，可以有效地解决上述问题。对产品研发的项目化管理要求企业做好以下几方面的工作。1．项目的论证和评估。在项目启动时进行产品研发的论证和评估，包括各种可行性研究和评价、市场的可行性研究和评价、技术的可行性研究和评价以及成本费用的可行性研究和评价等等。由于这一过程涉及的内容较多，因此需要营销部门、设计部门及会计部门等多方面人员的共同参与。2．项目的计划和进度管理。计划的内容包括范围的规划、人员的组织计划、采购供应计划、资源计划、进度计划、预算费用计划、质量计划、控制计划及风险管理计划。在计划的制定中，可以采用工作分解结构(WBS)的形式，对任务和资源进行合理的分配，将分解的工作落实到部门或个人，做到事事有人做。采用甘特图、网络计划技术等方法对项目的进度进行合理的制定和管理工作，使产品研发过程得到时间上的监督和控制。3．项目的风险管理。由于所有的计划工作都是在对未来发生事件预测的基础上进行的，必然存在各种各样的不确定性。因此，项目要进行风险管理。在项目进行的初期就要对各种经济风险、技术风险、市场风险等等进行预先的识别，将风险进行量化和分析，并制定相应的应对措施。4．项目的质量管理。项目的质量管理是为了项目达到预期的目标。项目的质量管理不仅仅局限于项目的执行阶段，要想达到产品研发项目的成功，必须将质量管理的思想贯穿从项目启动到项目结束的整个过程中，采取相应的质量管理和监督控制的环节，并制定相关人员负责。5．项目的实施。项目的实施由各执行部门或人员按照项目规划的内容和时间进度情况依次进行。将整个项目执行阶段分为几个报告期，在每个报告期内收集实际绩效的资料，同时把变更的内容修订进项目计划中，然后测量和评估近期的项目进度计划、预算和预测，分析目前状况，并与基准计划做比较。如果需要采取纠正措施，就确定纠正措施并制定相关的纠正内容。报告期限越短，就越容易及早地发现问题，这样可以使整个项目得到有效的控制，保证项目的时间进度和费用控制。并且在资料的收集过程中，各个部门的成员之问通过及时的沟通可以避免许多错误的产生，即使产生了错误也可以得到及时地纠正，从而大大减少了传统的研发过程中因不断返工而延迟的时间。同时，控制过程使项目人员的工作绩效得到有效的评定，成为员工绩效评估的有效依据。6．项目的结束。作为项目经理，在项目结束时应当准备一份关于项目团队成员的绩效评估书，并注明执行项目任务的结果，指明每位成员在以后的工作中应当扩展的知识和应当提高的技能。这样有利于提高以后的项目工作绩效水平。项目的后评价由项目委员会、执行组织或执行人员组成，目的在于评估项目的绩效，以确定项目是否达到了预期目的，是否在时间和费用上按照项目的计划完成。总结项目的经验和教训，并确定为改进将来的绩效应当做些什么。编辑本段可行性分析整体可行性分析1．企业实施项目化管理应具备的特征。对企业整体进行项目化管理，首先可以来分析企业整体的运营是否满足项目的特征。(1)企业有需要一次性实现的确定目标。在将企业进行阶段化处理以后，每一阶段都有明确的执行目标，输入初始状态的企业，输出符合目标描述的企业。(2)企业为实现既定目标，建立了比较复杂的组织结构，而且部门间的协作非常频繁。企业的经营目标住往由若干部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成。(3)企业经营需要多种不同的技术和知识需求。(4)企业目标的实现对时间有着严格的限定。所谓“严格的限定”，是指公开的、明确的时间限定。(5)企业目标的实现对资源的占用是有限的。对可利用资源预先要有明确的预算，预算一经约定，一般不再进行追加和补充，要求按目标及时地在预算计划范围内按既定的质量要求完成任务。(6)有惟一的最高责任人和一支团队。对企业而言，惟一的最高负责人就是总经理，企业内所有的员工都在他的直接或间接指挥下工作。2、 企业实施项目化管理可进行阶段化处理。大多数传统企业的项目化特征不是非常明显，因为缺少统一的对短期目标的重视，生产、研发、市场、销售各自按部就班地进行，相互间的交流、协作非常少。但是，一旦要运作某重大活动，或者企业发展进入转折时期，或者有重大任务需要完成，企业的经营往往会短暂地呈现出项目化的特征。对于目标长远而不重视短期经营的企业，可以将其整体经营过程，按照工作性质的不同、时间安排的先后次序，分解成若干相互关联的阶段。这样，对每一阶段都可实施项目化管理，可以让每一阶段的目标更精确、更具可操作性。3、企业实施项目化管理可进行层次化处理。同大多数复杂的项目一样，哪怕是经过了专业化、阶段化的处理之后，企业整体目标也还是由许多子目标有机组合构成的，特别是针对规模稍大的企业。因此，有必要对项目化管理进行层次化的处理。每一个子目标代表一个子项目，他们之间互相关联，有时间的先后次序，就像运筹学中的紧前工序和紧后工序一样。在这样的一个层次化系统里，有人力的相互重叠问题，每个职员往往有若干种身份，同时处于多个进度当中，一方面需要他们本身有更高的素质，另一方面也需要更强有力的管理手段来进行计划和控制。其中，还有费用的平衡分配问题，因为项目整体的费用预算是有限的，随着实施的进展，需要对费用的分配进行实时调整，以达到动态的平衡状态，以免因费用的不均衡使项目进度受影响。从上述分析可以看出，企业是否可进行项目化管理，需首先判断企业是否具备项目化的特征，如企业整体不具备项目化的特征，可通过对企业进行阶段化及层次化的处理，使其满足实施项目化的要求。日常工作可行性分析1．在非项目型企业中活动和任务的项目化。企业的日常活动中一直存在着性质与项目类似的工作，但大部分企业没有充分认识到对这部分工作进行科学系统管理的重要性。传统的作法是将其置于职能部门中进行管理，而这一类工作往往需要协调调动其他部门的资源和人力，因此其结果往往达不到预期的计划和目标。企业中大量的工作是连续不断、周而复始的反复性工作，如大批量的流水线生产等；有固定的流程和标准，如原料采购、检验、生产运行、成品运输等。将企业中一次性任务，没有标准的执行文件，是独特的、不重复的工作转化为项目，项目团队完成特殊使命后，就随即解散，回到原来的部门中。前者是非创新性活动，获得的利润相对较小；后者是创新性活动，往往可在相当长一段时期获得超额利润。前一类生产经营活动采取一般的企业管理即可，而对于后一类生产经营活动，采取按照项目管理的模式则更有效率。如新建工厂是一个项目，建成投产后的日常生产过程则是作业。通常企业的流程业务依然按照传统方式进行，但对任何变革的处理都作为一个项目来实施。项目实际就是一个计划要解决的问题，或是一个计划要完成的任务，有开始的起点和结束的终点，可以分解为多个子任务，对于企业来说就是在预定的期限和适当的预算下要完成的目标，是一个涉及到跨部门，跨专业的团队的组织活动。企业日常管理中的活动和任务可进行项目化的标准有四个：原由部门负责，部门经理组织的复杂活动项目化；涉及到跨单位、跨部门的工作项目化；涉及到多人合作，可分解任务的工作项目化；涉及到有确定完成期限的、确定预算的活动项目化。编辑本段要素分析建立企业资源库在采用企业项目化管理方法之前，管理者首先要明确企业拥有什么样的资源。一般来说，可以将资源划分为人力资源、财务资源、技术资源等类型，企业项目管理需要各部门多种技能之间相互的配合，因此对于企业项目管理来说具有最重要意义的是人力资源，企业必须建立自己的人才考核系统，对员工所拥有的技能建立档案并进行评价，这个系统的重要意义在于可以随时高效地遴选项目经理、组建项目团队。企业其他的资源和人力资源一起构成企业项目管理的约束条件，因此对企业的其他资源也要建立详细的档案并进行考核，企业资源库的建立可以帮助企业进行自人们诊断，是企业项目管理的实施基础。标准化的企业工作程序大多数组织，无论管理正规与否，都会有一些工作程序存在。如人员雇佣程序、采购程序、报销支出程序以及其他。如果企业起初并不是实行企业项目管理，在向企业项目管理转型的过程中就必须对这些程序进行标准化，最终形成以下的标准工作程序。1．项目选择程序。在项目启动的初期，选择合适的项目进行投资以最大利用资源的论证过程，其目的是确定项目的可行性和有效性，通常需要考虑以下问题：是否能够充分满足客户的需要?是否符合企业的战略发展需要?是否能够为企业带来合理的投资回报?是否能够建立企业的竞争优势?实际上，项目的选择程序包括了项目的一般机会研究、特定机会研究和可行性论证等阶段，是确保项目成功的第一步。2．项目工作程序。在确定项目之后，需要严格按照项目管理的方法实施项目并对其考核。包括采用项目管理的常用技术例如甘特图、净值分析等来对项目的各个方面进行管理，美国项目管理学会PMI把项目管理分为9个大类，分别是：项目范围管理、质量管理、时间管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、费用管理、风险管理和综合管理。在各个方面按照项目管理的特点和方法来进行管理构成了企业项目管理的工作程序。3．项目资源配置程序。项目资源配置程序要求对企业的各个项目进行资源利用效率方面的评估，根据投资回报、成本节约等指标来安排项目资源的分配，实施企业项目管理的企业必然同时进行多个项目，可以采用ABC法、价值分析方法等工具来评价这些项目，并根据其重要程度相应分配资源。企业必须建立一个能评价资源在其项目中的利用效率的系统。企业可以根据标杆学习法建立明确定义的、高效的标准工作程序，这样在各个项目的执行过程中可以对工作方法进行口径上的统一，减少管理过程中不必要的工作程序冲突。团队型的企业文化企业项目管理对企业文化的冲击是显而易见的，将企业的组织结构从等级森严的职能组织形式改造成为等级界限模糊的矩阵式组织，或者不形成矩阵结构，而将原有的组织结构进行扁平化，这样都会影响到企业原有结构的既得利益者的不满，这种不满非常可能影响到整个企业的士气，因此企业的管理者在推行企业项目管理的过程中一定要处理好企业原有的层级文化向新的团队文化的转变。通常采取的措施包括：在推行企业项目管理之前向全体员工进行充分有效的宣传；妥善处理原有领导职位的转岗问题，尽量减少职位变化给企业带来的波动；对全体员工进行项目管理专业知识的培训。有效合理的授权体系项目管理的运作是通过公司高层管理者对项目经理的授权进行的，由于项目通常牵涉到项目委托人、业主、项目监理等多方面的利益，而项目经理只能调动本组织内部的资源。因此，项目经理所负担的责任要大于他所拥有的权力。在实际的项目管理运作中，对项目经理授权的“度”非常难以把握，一方面项目经理要有足够的权限来获取所需要的资源完成项目；另一方面对项目经理过多的授权又会影响到其他组织的利益，高层管理者也会因此失去对项目的严格监管和控制。因此，建立一个有效而合理的授权体系是非常重要的。管理者首先要决定应该对项目经理授予什么样的权力，一般来说，项目经理具有决定项目团队的人事权，一定额度下的资金调用权和物资调用权，紧急事件处理权。而以下的权力是不应该授予项目经理的：合同文件签署权，项目标价谈判权，超过项目总价一定比例(由公司根据实际情况制定)的资金调用权和物资调用权。总的来说，授权的原则是：项目经理的权力应该仅限于完成项目交付成果本身，牵涉到各方重大利益的决策制定权力都不应该授予项目经理。项目经理应负的责任则包括：在预算费用内按时按质完成项目，带动团队合作与建设，处理团队内部的各种争端，指导督促团队队员的工作，与项目各利益相关方进行沟通，密切跟踪项目的进展情况等。有效的沟通平台企业项目管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求，在企业的内部须要形成有效的沟通系统，企业的信息化在这个方面是一个非常重要的任务，具体来说，要实现企业文件传输的电子化和项目监控的软件化。企业内部信息系统的建立有利于企业项目沟通的及时和顺利进行，同时还可以在每个时点上对项目进行成本、质量和时间三个维度的全方位及时监控。要建立有效的沟通平台，需进一步加强企业的信息化建设，在信息化建设的过程中需要协调好以下三种关系。第一，协调部门与整体的信息利益，克服信息私有和自采自用的倾向，追求信息共享和全局信息资源优化管理。企业进行信息资源规划，就是要消除“信息孤岛”现象，实现“信息数据共享”。第二，协调业务管理人员与信息技术人员的关系，注意调动和保护两类人员的积极性，引导和鼓励相互学习、相互尊重、加强讨论、扬长避短。企业信息化的结果不是属于信息部门的，也不是属于业务部门的，而是属于整个企业的，这中间没有谁是主导的问题，只有双方很好地沟通与合作，才能获得信息化的成功。第三，协调个人与集体、小组与大组之间的关系，既要提倡发挥每个分析人员、每个小组的知识经验和创造精神，又要强调团队意识和发挥集体智慧，把信息化过程作为共同学习和提高的过程。作为一种新兴的管理趋势，企业项目管理在当前中国企业管理的应用中并不广泛。然而人们可以预见到企业项目管理具有相当广阔的应用前景，能够在多方面提升企业的竞争优势。中国企业可以根据自身的情况对企业各个方面进行改造以适应企业项目管理方法的要求，拥有更强的竞争力。将项目化管理引入到企业整体的运作中来，能够起到明确企业的经营目标、提高企业的运营效率、加快企业的发展速度等作用。这种新的项目化管理方式是对传统组织的革新和超越，越来越多的组织认识到项目化管理可以有效地帮助企业快速评估变化和应对环境，项目化的思想正成为企业组织变革的引擎和驱动力，在世界许多企业中发挥着巨大作用，成为2l世纪企业变革的奔腾之芯。在新的商业环境下，中国企业实施项目化管理将是一种必然的趋势。中国的生产企业在实际运营过程中应紧密联系本企业运作的流程，借鉴其他企业实施项目化管理的成功经验，逐步完善项目化的管理思想，以实现中国生产企业的管理飞跃。同时，人们必须清醒地认识到，企业项目化管理并不是一把万能的金钥匙，项目化管理的理论及实施范围有一定的局限性。人们在此只是对生产企业采用项目化管理的可行性做了一些探讨，很多实际的工作还有待于进一步研究。编辑本段前期影响（1）新的组织构架以项目为中心，项目团队是一个临时性的团队，项目完成后，团队成员将会被解散或加入另一个项目团队。如何培养项目成员对项目目标的忠诚度，将是团队建设的一项重要任务。（2）矩阵组织中的双重汇报关系和汇报关系的临时性，开始时可能使很多员工和部门经理都不大适应，在员工日常管理、激励和绩效评估方面都有一个磨合的过程。（3）项目经理与部门经理的合作关系和权利结构需要一定的时间去适应，在项目优先级等问题上项目经理可能与部门经理有着不同的看法。（4）在项目人力资源安排上，由于各自的出发点有所不同，项目经理可能难以从职能部门得到最合适的人员。编辑本段流程 项目管理流程图（1） 管理层应就在本组织中实施项目化管理达成共识，包括项目组织的形式，是采用弱矩阵型组织，平衡型矩阵组织，强矩阵型组织，还是项目型组织。组织构架变革从哪些业务开始试行，进度计划如何等。（2） 定义好项目经理的角色和职责和权力，与职能部门经理的合作关系及权利关系。（3） 事先在组织内部进行项目管理知识、技能方面的培训，使员工对项目及项目管理有一定的了解。在项目管理培训方面，对项目经理应有更高的要求。（4） 在人力资源管理、调配、绩效评估方面建立相应的流程以支持项目化管理的运作。（5） 在财务管理方面建立相应的以项目为结算单位的财务管理体系。（6） 先选择一、二个规模较小、耗时不太长（如1-2个月），费用不太大项目作为试点，要求项目经理完全按项目管理的流程开展项目活动，启动项目，制定计划、实施计划、项目控制、项目收尾等过程走上一、二遍，在此过程中，相关人员、部门通过实战的磨合，开始形成新的合作方式，熟悉自己在项目中的位置和职责。（7） 在试行阶段项目后评审是不可缺少的，管理层应组织这个会议，与项目经理和项目成员一道回顾项目所走过的历程，总结经验教训，并正式形成项目化管理的组织形式、涉及的业务范围及运作流程的书面文档。（8） 发布正式文件，宣布新的项目化管理的组织形式、运作流程正式生效，项目化管理运作就正式开始了。
PMP（Project Management Professional）指项目管理专业人士（人事）资格认证。美国项目管理协会（PMI）举办的项目管理专业人员（PMP）认证考试在全球 200多个国家和地区推广，是目前项目管理领域含金量最高的认证。 获取PMP 证书，不仅提升项目经理的项目管理水平，也直接体现项目经理的个人竞争力，是项目管理专业人士身份的象征。国内自 1999 年开始推行 PMP 认证，由国家外国专家局培训中心引进，由国际监考机构普尔文进行监考及考试组织！PMP 作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性：1. PMP 为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。在中国许多媒体已把 PMP 称为继 MBA，MPA 之后的三大金字招牌之一；2. PMP 认证已成为了一个国际性的认证标准，用英语、德语、法语、日语、朝语、西班牙语、葡萄牙语和中文等九种语言进行认证考试；3. 到目前为止，全球有 100多万名 PMP，中国大陆地区获得“PMP”头衔的已有几十万人，并逐年增长；4. 各国纷纷效仿美国的项目管理认证制度，推动了世界项目管理的发展； 要想获得 PMP 专业认证，考生须达到美国项目管理协会（PMI）规定,对项目管理专业知识的掌握程度及其相应的工作经验和要求；另一方面，获得 PMP 证书的专业人员应继续从事项目工作，以不断适应项目管理发展的要求！
项目化管理是将公司各项活动当作项目对待进而对其实行项目管理，也就是把公司进行项目化，运用项目管理的模式进行管理。 项目化管理是所有管理中繁复、精微的管理。之所以如此具有挑战性，原因就在于它是一种复合管理，要求管理者具有多种综合管理能力。项目化管理最根本的目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有与企业相关方满意。正是因为通过复合管理将企业经营行为的方方面面都变成利润中心.
PMP认证是由美国项目管理学会(PMI)在全球范围内推出的针对项目经理的资格认证体系，通过该认证的项目经理叫“PMP”，即Project Management Professional（项目管理专业人员）。自从1984年以来，美国项目管理协会（PMI）就一直致力于全面发展，并保持一种严格的、以考试为依据的专家资质认证项目，以便推进项目管理行业和确认个人在项目管理方面所取得的成就。国内自1999年开始推行PMP认证，由PMI授权国家外国专家局培训中心(中国国际人才交流基金会）负责在国内进行PMP认证的报名和考试组织。PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性：要想获得PMP专业认证，考生须达到美国项目管理协会（PMI）规定,对项目管理专业知识的掌握程度及其相应的工作经验和要求；另一方面，获得PMP证书的专业人员应继续从事项目工作，以不断适应项目管理发展的要求！
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怎么申请系统集成高级项目经理 高级项目经理申请条件： 一、申报高级项目经理资质，必须先取得项目经理资质。 二、取得项目经理资质满三年，申报高级项目经理资质的，相关条件按照《计算机信息系统集成项目经理资质管理办法（试行）》（信部规[2002]382号）规定执行： 1、取得《中华人民共和国计算机技术与软件专业技术资格（水平）证书》（资格名称为信息系统项目管理师）/或在有效期内的高级项目经理考试（培训）合格证 [根据信产部《关于计算机信息系统集成高级项目经理资质评定有关问题的通知》（信计资［2007］8号）文件精神，部资质办组织的高级项目经理培训已经停办，如果相关人员没有高级项目经理培训合格证书，须参加《中华人民共和国计算机技术与软件专业技术资格（水平）证书》（资格名称为信息系统项目管理师），考试报名：北京人事考试网，考试查询：信产部电子教育与考试中心] 2、具有本科以上（含本科）学历或中级以上（含中级）专业技术职称； 3、作为项目负责人或主要管理人员近3年管理过的系统集成项目未发生过责任事故，其中验收完成的系统集成项目应符合下列条件之一： （1）、至少有1项合同额在1200万元人民币以上、软件费用不低于30%的系统集成项目； （2）、系统集成项目总额3000万以上，其中至少2项合同额在500万以上、软件费用不低于30%的系统集成项目。 三、取得项目经理资质证书和《中华人民共和国计算机技术与软件专业技术资格（水平）证书》（资格名称为信息系统项目管理师）/或在有效期内的高级项目经理考试（培训）合格证,符合下列条件之一的，可提前申报高级项目经理资质： （一）获得国家认可的IT类高级专业技术资格证书； （二）获得国家认可的IT类中级专业技术资格证书后从事信息系统集成相关工作不少于4年以上； （三）IT或相关理工类专业博士研究生毕业后从事信息系统集成相关工作不少于4年； （四）IT或相关理工类专业硕士研究生毕业后从事信息系统集成相关工作不少于5年； （五）IT或相关理工类专业本科毕业后从事信息系统集成相关工作不少于6年。 四、提前申报高级项目经理资质的，作为项目负责人或主要管理人员，近三年在系统集成项目管理方面的业绩应满足以下条件： （一）未发生过责任事故； （二）验收完成的独立负责的项目及非独立负责的项目中所独立负责的子项目总值在3000万元以上； 其中使用子项目申报资质的，所属非独立负责的系统集成项目应满足以下条件： 1、项目总值在3000万元以上，申报资质所用子项目（或子系统）项目金额在300万元以上； 2、 项目合同划分了子项目（或子系统），申报资质所用子项目（或子系统）项目金额及负责人明确。 （三）验收完成的项目中至少1项独立负责的系统集成项目总值在1200万元以上、软件费用占项目总值30%以上（至少不低于360万元），或至少2项独立负责的系统集成项目总值在500万元以上、软件费用占项目总值30%以上（至少不低于150万元） 五、高级项目经理的申报由所属单位统一组织，不接收个人申报。 六、申报材料的要求： 1.申报表一份（要贴上近期一寸照片）。 2.相关附件一份，其中包括下列复印件（申报时请同时携带原件，核对后原件退回）： ① 计算机信息系统集成项目经理资质证书； ② 身份证、学历证书/学位证书； ③ 职称证书（如有）； ④ 《中华人民共和国计算机技术与软件专业技术资格（水平）证书》（资格名称为信息系统项目管理师）/或在有效期内的高级项目经理考试（培训）合格证； ⑤ 申报表中表一填写的其他个人资质证书； ⑥ 申报表中表二填写的所有信息系统集成项目的合同（含验收报告）； ⑦ 若合同或验收报告中没有明确项目经理或主要负责人，则要求提供相应的证明材料。 3.电子文档一份（以光盘介质提供），包括申报表、汇总表、申报人电子版照片（与申报表中所贴照片同版，规格：90（宽）.115（高），单位为像素，jpg格式，文件大小不超过20KB）。 4.申报人近期一寸照片1张（与申报表中所贴照片同版，用于制作证书）。 5.每位申报人员的申报材料统一用A4纸打印装订，并在首页上注明单位、姓名、材料目录清单。附件按上述第2条中(1)～(7)的顺序，与申报表装订在一起。 6.每个单位将本单位申报高级项目经理资质的人员情况汇总填写，并提交汇总表。 申报系统集成一二三四级资质分别对项目经理人数的要求是多少 一级资质：须具有计算机信息系统集成项目管理人员资质的人数不少于30 名，其版中高级项目权经理人数不少于10 名，中级不少于20人； 二级资质：须具有计算机信息系统集成项目管理人员资质的人数不少于18 名，其中高级项目经理人数不少于4 名，中级不少于14人； 三级资质：须具有计算机信息系统集成项目管理人员资质的人数不少于6 名，其中高级项目经理人数不少于1 名，中级不少于5人； 四级资质：须具有计算机信息系统集成项目管理人员资质的人数不少于2 名。 ——来源于 IT建设人才网 请问申请高级项目经理资质，是否过了软考高级就行。网上说法很多 老文件条条框框比较多，新文件中一般过了软考信息系统项目管理师就可用。如果没有此证书也可申请。条件限制就比较多了 信息系统集成项目经理资质申请需要什么条件 正常应该是可以申报项目经理的，现在申请项目经理软考证书是硬性条件之一。你参加今年专属11月份的软考高级的考试，明年4月份软考证书发放之前，你的大专学历已经拿到了。 现在对项目经理资质的申请，个人自身的条件不是那么高，如果公司的角度同意帮你申请项目经理，正常问题不大。具体你可以详细咨询中国电子信息联合会。 最关键的是，今年考试一定要1次通过，预祝备考顺利。 申报系统集成三级资质所需项目经理及其他人员数量要求是多少 三级资质对人才复实力的要求制： 1、从事软件开发与系统集成相关工作的人员不少于50人，其中大学本科及以上学历人员所占比例不低于60％； 2、具有计算机信息系统集成项目管理人员资质的人数不少于6名，其中高级项目经理人数不少于1名； 3、已建立合理的人力资源培训与考核制度，并能有效实施。 听说很多IT企业申报资质那些需要项目经理来挂靠什么的，具体是怎样啊 具体流程如下来： 首先,找到需要自证书的企业,然后与企业签合同,确定挂靠价格。第二步企业买入你的社保（最好不要在一个城市，同一城市不能重复买入社保的），第三步企业准备帮你申请高级项目经理的业绩（一个高级项目经理需要3000万的业绩），中级项目经理的业绩（一个中级项目经理需要2个200万业绩），同时准备好你的申请表（当然这个内容需要你配合），第四步在提交材料前需要你的身份证、毕业证及软考分数或软考证（各城市要求不同，大部分城市需要原件），还有小一寸照片电子版，第五步，拿着前面所有的材料，交到当地相关部门。完成，等工信部网上公示。我的就是中级项目经理，以前也是自己找企业，但资源太少，实在是难挂靠出去，几年前通过“IT建设人才网”挂出去多次了，挺好，不用操心，年年有钱收，爽呀。 报考pmp是不是一定要考过了高级项目经理才能有此资格 不是，是否通过高级项目管理跟报考pmp是不起冲突的，只要你教育背景、项目回管理经验、项目管理答教育经验符合了条件就行。其中项目教育是指要求要35个PDU，获取这项资格你可以去参加此类的培训，像我知道的希赛教育认证培训是不错的，当然这只是我个人的建议，你可以更多的去了解一些相关的知识和培训。 请问资质申请中对项目经理的专业都有什么要求 报歉，近抄期工作较忙，没有来百袭度回答问题，在此表示歉意。 您说的几种资质他们对项目经理方面，只有市政公用工程有要求，其它的均可以用”建筑工程“专业的建造师即可，只有市政公用工程施工总承包要求过半数以上为市政专业的建造师，也就是资质标准中所提到的”项目经理“，每个地方审批的力度不同，所以，建造师的数量要求也不同，一般来说，市政公用工程施工总承包要求企业至少具备8名以上建造师，过半数为本专业的，其它的可以配用，所以，要根据您当地的特点来合理配备人员。 资质小庄 申报系统集成一二三四级资质分别对项目经理人数的要求是多少 一级资质：须具有计算机信息系统集成项目管理人员资质的人数不少于30 名，其中高级项目经理人数不少于10 名，中级不少于20人； 二级资质：须具有计算机信息系统集成项目管理人员资质的人数不少于18 名，其中高级项目经理人数不少于4 名，中级不少于14人； 三级资质：须具有计算机信息系统集成项目管理人员资质的人数不少于6 名，其中高级项目经理人数不少于1 名，中级不少于5人； 四级资质：须具有计算机信息系统集成项目管理人员资质的人数不少于2 名。 申报系统集成高级项目经理资质需要的证书是哪个 自2008年1月1日起，申报系统集成高级项目经理资质，须提交信息系统项目管理师考试合格证书。
根据以往考试时间推算，2022年一级建造师考试报名通知将在8-9月公布，猎考网会根据各省人事考试网发布情况第一时间更新，请考生关注猎考网一级建造师考试报名栏目或者本省人事考试网，获得2022年北京一建考试报名消息。2022年一级建造师考试时间为2022年11月19日、20日，请各位考生多关注本省报名地区的人事网报名信息，或者登录一级建造师考试报名官网：中国人事考试网。查看更多：2022年一建报名入口《点击查看>>2022年一级建造各省报名时间安排》2022年北京一级建造师考试时间安排：考试时间考试科目11月19日9:00－11:00建设工程经济14:00－17:00建设工程法规及相关知识11月20日9:00－12:00建设工程项目管理14:00－18:00专业工程管理与实务（10个专业）一级建造师资格考试设建设工程经济（客观题）、建设工程法规及相关知识（客观题）、建设工程项目管理（客观题）、专业工程管理与实务（主、客观题混合）4个科目。《专业工程管理与实务》科目设置10个专业类别：公路工程、铁路工程、民航机场工程、港口与航道工程、水利水电工程、市政公用工程、通信与广电工程、建筑工程、矿业工程和机电工程，在专用答题卡上作答。其他3个科目在答题卡上作答。2022年一级建造考试报名条件（一）凡中华人民共和国公民和香港、澳门居民，遵纪守法，并具备下列条件之一者，均可报名参加一级建造师执业资格考试（报名时选择的级别为“考全科”）。1、取得工程类或工程经济类专业大学专科学历，从事建设工程项目施工管理工作满4年。2、取得工学、管理科学与工程类专业大学本科学历，从事建设工程项目施工管理工作满3年。3、取得工学门类、管理科学与工程类专业硕士学位，从事建设工程项目施工管理工作满2年；4、取得工学门类、管理科学与工程类专业博士学位，从事建设工程项目施工管理工作满1年。（二）免试部分科目条件。符合上述有关报名条件，于2003年12月31日前取得建设部颁发的《建筑业企业一级项目经理资质证书》，并符合下列条件之一的人员，可免试《建设工程经济》和《建设工程项目管理》2个科目，只参加《建设工程法规及相关知识》和《专业工程管理与实务》2个科目的考试（报名时选择的级别为“考两科”）。1、受聘担任工程或工程经济类高级专业技术职务。2、具有工程类或工程经济类大学专科以上学历并从事建设项目施工管理工作满20年。（三）报考相应专业（即增项）条件。已取得某一专业的一级建造师资格证书后，方可报考相应专业（即增项），只需选报其他专业的《专业工程管理与实务》1个科目（报名时选择的级别为“增报专业”）。2022年一级建造师考试教程2022年一级建造师教材已发布，教材大纲继续沿用去年的版本，猎考网一级建造师教材大纲栏目为您发布2022年一级建造师考试教材大纲下载版汇总，详情如下：2022年一级建造师教材大纲汇总法规知识教材大纲水利实务教材大纲项目管理教材大纲公路实务教材大纲工程经济教材大纲矿业实务教材大纲建筑实务教材大纲民航机场实务教材大纲市政实务教材大纲通广实务教材大纲机电实务教材大纲港航实务教材大纲铁路实务教材大纲/2022年一建报名2022年一建报名入口北京一建报名2022年北京一建报名官网热门：2022年一建阅卷已经完成？2022一建成绩什么时候公布推荐：2023一建报名时间及考试时间|一建备考免费资料包备考：历年真题+答案|一建造师复习资料|一建课程免费试听2022年一建备考资料/考试学习包/点击一键领取温馨提示：因考试政策、内容不断变化与调整，本网站提供的以上信息仅供参考，如有异议，请考生以权威部门公布的内容为准！资格考试有疑问、不知道如何考点内容、不清楚报考考试当地政策，点击底部咨询猎考网，免费领取复习资料
一建是指国家建设工程一级建造师考试，是中国国家建筑工程质量监督检验中心主管的全国性考试，是国家建设工程领域内最高级别的专业技术职务，拥有一级建造师证书的人员具备独立承担工程项目的全面管理和技术指导能力。北京市作为中国的首都和全国的政治、文化和经济中心，建筑工程行业发展迅速，建筑市场需求大，拥有大量的建筑企业和项目，因此一建考试在北京市的重要性不言而喻。同时，人事网是国家公务员和事业单位人员招聘考试的官方网站，不涉及建筑工程行业的招聘考试信息。因此，一建考试的相关信息可能不会在人事网上查到。建议考生关注国家建设工程质量监督检验中心官网或相关建筑工程行业媒体和网站，及时了解和获取一建考试的最新信息和资讯。
项目管理专业人事考试难度
PMP考试有难点也有易点，难点在于考实战和应用，更多的都是情景案例题。建议在学习的过程中，将里面讲到的方法和自己的实际工作结合起来去理解 ，更容易掌握一些。PMP考试的易点在于，中英文对照，语言没障碍;考试时间充足，知识深度不大;且全部是单项选择题。对于PMP考试的备考，还是不能松懈的，因为通过考试不是最终的目的，把知识转化为能力、学本质、学思维，才能会思考，才算有所获!
首先，PMP考试不算难。PMP好不好考，还是取决于个人的基础情况、复习情况等等。想一次成功通过PMP考试，需要做到以下几点：1、找个好的培训机构。光自己看书，效率还是不高。经验丰富的培训老师，可以让你事半功倍。2、认真的态度。要重视PMP学习，把优先级提上来。要坚持学习，不要三天打鱼两天晒网，而且要塌下心来。3、学习时间要保证。不要因为工作一忙或者应酬一多，就不学了。碎片时间也是可以利用的，比如上下班坐车的时候就可以听音频和看电子课本。4、有些基本概念和计算方法还是要背的。5、多做题，多总结。
PMP通过率这么高，有些朋友就会有疑惑了，那是不是考试就没什么难度了?不难。尤其是对于经历过题海战术的我们来说，确实不难。中国推行应试教育多年，从一年级起我们就经历了大大小小各种考试数不胜数，对各种考试形式已经熟悉的不能再熟悉了。更何况PMP考试形式通篇都是选择题，虽然今年面临考试改版，会增加多选题，但是都会标明为几个多选项，所以还算友好。咱从小到大考过的试做过的选择题蒙对的也不少了，所以对于一项考试不用刻意纠结难度问题，只要功夫下到了，自然就是能考上的。首先，PMP的考试形式很简单，只有选择题这种即使不会也还可以赌人品的题型。相对其他证书动辄5.本6资料来说，PMP只有一本教材（虽然这个教材很厚）。230分钟180道选择题，时间也相对宽容。考试内容的话，PMP考三大领域：人员过程和业务环境。考试难度知识深度不大，但是毕竟来自于西方思维，所以需要适当的转换思维去看待。最后2022年的的考试是采用的新考纲，整体来说，难度会有所提升，知识侧重点会有所不同。但把握内核，能够系统去学习，还是没有问题的。所以不必太担心，也不要掉以轻心就可以了。再者说，从PMP当今的市场含金量来看，就算考纲改版，考试难度在往上增加，也是值得你付出努力去考一个。所以，不要还没考就给自己一些考试难不难的暗示，下定决心了，怎么都要考下来。对于考生来讲，想要顺利的通过pmp考试，选择一家专业的培训机构也是很重要的一个环节。只要跟着机构的进度去学习，在备考过程中保证每天1-2个小时的学习投入时间，课上认真听讲，课下认真复习，多和其他学员沟通交流，通过这个考试并不难。总结就是：考前合理分配时间，选择靠谱的培训公司，做一定的模拟题，必然能轻松通过考试。
IT企业要申请系统集成资质一定要系统集成项目经理才可以。挂靠有两种方法可以得到，一是个人通过软考（中级叫系统集成项目管理工程师，高级叫信息系统项目管理师-也就是你说的项目管理师证，这个证书是国家全国统一软考的证书），然后用软考证书到企业申请项目经理，二是从别的公司转注册已有的项目经理人员。两者各有各的好处。提高通过率方法：一、多看书，多做题。二、如果你是做这行的，结合你平时做项目实施的经验，多融汇贯通。三、如果可能，尽量找培训班，特别是为自己公司申请资质用的，可以要自己公司出钱，个人参加培训班。四、多跟考过的人沟通交流，有可能可以加入项目经理软考的qq群。我也是这证书，在 IT建设人才网 挂靠好几次了，这次又快到期了，希望我能找到下一个好的挂靠企业。
北京人事考试网项目管理师
报名没有特殊要求，建议你报系统集成项目管理师，属于中级。这个不需要论文，考完这个后，以后考高级的信息系统项目管理师也容易些。我认识的人，一上来就考高级，3次没有过，后来又回头考中级的。呵呵，第一次又没有过。
需要的。
依据《职称评审管理暂行规定》第二条规定：职称评审是按照评审标准和程序，对专业技术人才品德、能力、业绩的评议和认定。职称评审结果是专业技术人才聘用、考核、晋升等的重要依据。
对企业、事业单位、社会团体、个体经济组织等（称用人单位）以及自由职业者开展专业技术人才职称评审工作，适用本规定。
扩展资料：
职称评审的相关要求规定：
1、申请组建中级、初级职称评审委员会的条件以及核准备案的具体办法，按照职称评审管理权限由国务院各部门、省级人力资源社会保障行政部门以及具有职称评审权的用人单位制定。
2、申报人一般应当按照职称层级逐级申报职称评审。取得重大基础研究和前沿技术突破、解决重大工程技术难题，在经济社会各项事业发展中作出重大贡献的专业技术人才，可以直接申报高级职称评审。
3、凡是通过法定证照、书面告知承诺、政府部门内部核查或者部门间核查、网络核验等能够办理的，不得要求申报人额外提供证明材料。
参考资料来源：百度百科-职称评审管理暂行规定
您好，下半年考试报名时间：2014年8月11日至8月26日。以下是具体考试的相关文件通知。希望能帮到您。关于北京地区2014年度计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试有关问题的通知京人考发〔2014〕5号各有关单位：根据原北京市人事局、原北京市信息化工作办公室《关于转发人事部、信息产业部〈关于印发〈计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试暂行规定〉和〈计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试实施办法〉的通知〉的通知》(京人发〔2003〕138号)，全国计算机软件考试办公室《关于印发2014年度计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试考务工作安排的通知》(计考办〔2013〕2号)精神，结合北京地区实际情况，现将2014年度计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试有关问题通知如下：一、 报考要求凡遵守中华人民共和国宪法和各项法律，恪守职业道德，具有一定计算机技术应用能力的人员，均可根据本人情况，报名参加相应专业类别、级别的考试。台湾地区居民参加计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试，在报名时须提交《台湾居民来往大陆通行证》。二、考试级别和资格名称北京地区2014年度计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试上、下半年各举行一次，设高、中、初三个级别。上半年高级资格考试有：信息系统项目管理师、系统分析师;中级资格考试有：软件设计师、网络工程师、信息系统监理师、系统集成项目管理工程师、信息系统管理工程师、数据库系统工程师、多媒体应用设计师;初级资格考试有：程序员、网络管理员、信息处理技术员。下半年高级资格考试有：信息系统项目管理师、系统架构设计师、网络规划设计师;中级资格考试有：软件设计师、网络工程师、软件评测师、系统集成项目管理工程师、信息系统监理师、嵌入式系统设计师、电子商务设计师;初级资格考试有：程序员、网络管理员、信息处理技术员。三、报名时间上半年考试报名时间：2014年2月17日至3月4日;下半年考试报名时间：2014年8月11日至8月26日。四、考试科目和时间安排各级别资格名称、具体考试科目及考试时间见附件。五、报名相关事宜考试报名采用全程网上报名、网上缴费的方式。报考人员须按以下程序进行操作：(一)在报名时间内登录北京市人力资源和社会保障局网站(网址：，下同)人事考试频道，按照网上报名系统规定的程序和要求，注册并提交《北京地区2014年计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试申报表》(以下简称《申报表》)。(二)上传本人近期(半年内)二寸免冠彩色证件照，照片必须为蓝色背景、画面清晰，格式要求为jpeg或jpg，大小为35-100KB之间。电子版照片供报考人员参加考试和制作资格(水平)证书使用，请务必按要求上传照片。(三)网上支付报考费用。确认报考费用缴纳成功后，方为完成全部报名手续。(四)台湾地区居民在网上支付报考费用前，须持《申报表》、《台湾居民来往大陆通行证》(以上均为原件)，按以下时间到北京市人事考试中心(地址：北京市海淀区莲花苑3号楼)进行资格审核：上半年考试资格审核时间：2014年3月1日(9:00-11:30;13:30-17:00);下半年考试资格审核时间：2014年8 月19日(9:00-11:30;13:30-17:00)。(五)凡已成功办理报名和缴费手续的报考人员，须在以下时间内登录北京市人力资源和社会保障局网站打印准考证：上半年考试打印准考证时间：2014年5月20日至24日;下半年考试打印准考证时间：2014年11月4日至8日。六、考试成绩和证书管理考试成绩实行非滚动管理，参加考试人员须在一次考试内通过全部应试科目。成绩合格者，由北京市人力资源和社会保障局颁发人力资源和社会保障部统一印制，人力资源和社会保障部、工业和信息化部共同用印的《中华人民共和国计算机专业技术资格(水平)证书》。七、其他(一)本次考试不设补报名，请报考人员务必在规定时间内完成全部报名手续。(二)登录北京市人力资源和社会保障局网站可查询成绩及证书发放事宜。(三)登录工业和信息化部电子教育与考试中心网站()可查询考试大纲和教材出版信息。(四)考试咨询电话：12333。附件：2014年度计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试时间安排表北京市人事考试中心2014年2月10日
请问你要考的是四级证书的那个项目管理师还是软考的信息系统项目管理师呢,后者没什么限制,前者不太清楚