人事岗位考试案例分析
人事岗位考试案例分析
1、人员配置：工人：20万条/（2000小时/（小时/条））=100组长：100/50=2如果项目可行，公司人力资源经理应在明年年初增加100名工人与2名组长的供应2、人力资源规划，对于支持企业经营战略规划有重要意义，只有有效的人力资源规划，才能及时为企业提供必须的人员，保障公司各项经营活动顺利进行。
一本人认为招募中层管理困惑涉及到人力资源管理中的招聘与甄选、培训与开发、职业生涯规划等问题。由于该公司未进行人力资源规划，导致企业的某些岗位空缺。二从公司内部提升，有利于企业吸引人才进入公司、激励基层员工、有利于员工减少岗位不适造成的企业损失、减少员工认知企业文化的时间。缺点就是一些员工转变岗位比较难、不利于企业创新的氛围。从外部招聘（此案应定位猎头招聘性质），费用较高，员工不了解企业会造成离职、认知企业时间过长等问题，但是有点在于专业性较高、时间较短、减少企业繁重的事务。三本人认为，有两条出路。假如企业想走内部晋升这条道路，一定要做好人力资源规划，及早做好人才储备，发觉那些有才能的基层员工加大培训（管理课程）力度，使之称为管理储备人才。再者就是转变思维方式，高学历的学生并不一定适应公司发展。反而在企业工作多年的员工很了解企业，应是他们称为骨干。加入企业想走外部招聘这条道理。首先要选择适合企业岗位的招聘渠道，在甄选上要严格，从基层开始培养骨干。再者，在培训技术知识的同时，也应做好大学生的职业生涯规划，使他们看到未来自我发展的目标；改善他们的工作生活条件（区别于一般员工），使他们愿意与企业共同发展。
所有报告均应为对实际案例的分析论证，包括以下几方面内容：
某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，制定销售人员的薪酬激励方案。这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。诊断分析：这种分配机制产生的不合理现象具体有：一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制；小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：A、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。B、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。C、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。D、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数
人事考试案例分析
为了做好全国勘察设计注册土木工程师（岩土）专业考试与评分工作，特制定本办法： 一、考试 二、全国勘察设计注册土木工程师（岩土）专业案例考试，同时 配有试卷和计算机计分答题卡。考生答卷时，须在试卷和计算机计分答题卡相应的位置填上姓名、准考证号和工作单位。每道试题都应在试卷上写明试题答案，并在试题答案下面写明本题的主要案例分析或计算过程及结果，同时将正确答案填涂在计算机计分答题卡上。试卷上的答题过程及公式请考生务必书写清楚。 岩土专业案例考试试卷已把试题、答案选项、答题过程全部汇总于一本试卷中。考试期间由各地统一配发草稿纸，考后收回。 对于不按上述规定填写试卷和答题卡，以及案例题不按要求在试卷上写明试题答案及主要案例分析或计算过程及结果的考生试卷，其计算机读卡成绩无效。 考试结束后，由监考人员当考生面将答题卡与试卷一并收回，以备评分使用。 二、评分 注册土木工程师（岩土）专业案例考试采用各地计算机读卡，全国统一集中阅卷方式。首先各地按人事部人事考试中心下发的评分软件，分别对考生的基础、专业知识、专业案例考试上、下午答题卡进行机读评分，并按规定将各科考试成绩信息及考场分配信息以PTD格式上报人事部人事考试中心。人事部人事考试中心对各地上报的各科读卡成绩分别进行统计分析，并将各科成绩统计分析结果及时上报全国勘察设计注册工程师管理委员会，全国管委会将依据读卡成绩分析结果，经研究后确定各科的合格分数线。正式评分前一周，各地应将全部专业案例考试的考生试卷(上、下午)、考场纪录单和报考人员名册一并以机要邮寄方式或派人押送到指定的阅卷点。对专业案例考试读卡成绩达到合格分数线的考生试卷，将由各地选派的评分专家对其作答情况进行人工复评。对专业案例考试读卡成绩未达到合格分数线的考生试卷，不进行专家人工复评。 三、专家复评 为保证考试评分的客观、公正性，同时有效防止考生在考试过程中出现的抄袭答案现象，全国勘察设计注册土木工程师岩土工程专业管理委员会将组织专家依据考试专家组制定的复评标准及试题标准答案，对考生试卷上专业案例题的主要分析或计算过程及结果进行复评，对不满足试卷复评要求的试题，案例题无主要分析或计算过程、结果，以及违规作答，视为无效试题，不予复评计分。 附件4：(印发给每位参加专业考试的考生) 2004年度全国勘察设计注册土木工程师（岩土）专业考试考生须知 1、全国勘察设计注册土木工程师(岩土)专业考试分为2天，第一天为专业知识考试，第二天为专业案例考试，考试时间每天上、下午各3小时。第一天为知识概念性考题，上、下午各70题，前40题为单选题，每题分值为1分，后30题为多选题，每题分值为2分，试卷满分200分；第二天为案例分析题，上、下午各35题，实行35题选25题做答的方式，多选无效。如考生作答超过25道题，按题目序号从小到大的顺序对作答的前25道题计分及复评试卷，其它作答题目无效。每题分值为2分，满分100分。 考题由概念题、综合概念题、简单计算题、连锁计算题及综合分析题组成，连锁题中各小题的计算结果一般不株连。 2、试卷作答用笔：钢笔或签字笔、圆珠笔(黑色或蓝色墨水)。 考生在试卷上作答时，必须使用试卷作答用笔，不得使用铅笔，否则视为无效试卷。 填涂答题卡用笔：2B铅笔。 3、考生须用试卷作答用笔将工作单位、姓名、准考证号填写在答题卡和试卷相应的栏目内。在其它位置书写单位、姓名、考号等信息的作为违纪试卷，不予评分。 4、对于使用答题卡作答的考试，考生必须按题号在答题卡中相应题号的选项中，用2B铅笔准确填涂所选选项的信息点(字母)。如有改动，请考生务必用橡皮擦净原选项的填涂痕迹，以免电脑读卡时发生误读现象。 5、岩土专业案例考试试卷已把试题、答案选项、答题过程全部汇总于一本试卷中，不再另配发答题纸。 6、考生在作答专业案例试题时，必须在试卷上写明每道试题的答案，并在相应试题答案下面写明本题的主要案例分析或计算过程及结果，同时将所选答案用2B铅笔填涂在计算机计分答题卡上。考生在试卷上作答时，务必书写清楚，以免影响专家人工复评工作。对不按上述要求作答的，视为无效，该试题不予复评计分。
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《公共基础知识》包括客观性试题和主观性试题，客观性试题为单选题和多选题、判断题，主观性试题为案例分析题、公文改错、论述题。考试满分100分，其中客观试题分60%，主观试题分40%。
（二）题型介绍1，单项选择题。2、多项选择题。3、判断题。4、案例分析题。5、公文纠错题。6、论述题
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湖北人事考试案例分析
2005年4月27日下午，《公务员法》草案于十届全国人大常委会第十五次会议顺利通过,2006年1月1日实施，此案例钻了法律的空子，幸运至极啊
其实这两个人的能力都可以胜任这份工作，但钱力会说话一些，这个职位又需要这样的，刚好就被录用了，这是很正常的。但有一点，我们给忽略了，也是应聘不容易表现出来的地方，那就是心态。这份工作并不是钱力不可以胜任，而是他没有这个心态去做事情。从这个角度中去看，那就可以解决了!
总算是有个问题我可以回答了，哈哈，就让我这个去年成功上岸的小学渣来说说吧，希望能够把这个问题给你解答了啊，其实个人看来，备考最重要的不是学习计划，而是学习方法，如果学习方法是正确的，那就可以有效的提高学习效率。就拿我之前备考来说，公共基础知识没有逻辑，都是散装的知识点，如果想要凭借看书在备考时间内去记住知识点简直就是天方夜谭。所以我当时选择主攻记忆的秦叶事考红宝课，这套记忆必备的课程对我记忆公共基知识点帮助确实非常大，我当时自己跟着课程过了一遍之后，知识点就记得差不多了，，后面只需要做华图的专项题集和真题卷子进行练习和巩固自己的薄弱项目就行了。然后是行测，行测在复习的时候要侧重解题的逻辑思路以及技巧，而这些东西自己做题摸索不如看视频课效率高，我当时看的粉笔的课程，粉笔的老师会讲很多的做题技巧，特别实用，后面我去做模考宝典的时候也能保证正确率了，基本上自己做题的时候看到一种类型的题目我脑子里就会有对应的思路，只需要多加练习把做题速度给提升上去就行了。其实考试备考到最后，拼的都是一个心态，知识点就那么多，大家的复习效果可能也差不多，这时候心态好的才能成为赢家。加油，祝预祝大家都能顺利上岸！
人力资源管理师技能试题案例分析及答案：1、背景描述：李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。李勇：我不这样认为。李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗?李勇：不是。实际上我还没有其他工作。李娜：你没有新工作就提出辞职?李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。李娜：能够告诉我为什么?李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。问题：1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题?2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。2、背景描述：王永所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业，这几年公司业务发展迅速，平均每年都有10%以上的增长，虽然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展。公司这几年一直采用目标管理(MBO)这一管理工具，强调参与式的目标设置，并且强调所有目标都必须是明确的、可检验的和可衡量的。同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统(ERP)，这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化，而且使公司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮助。目标管理与ERP系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前的企业文化。王永于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是进入公司一年的B先生，C小姐，进入公司3年的D先生与E小姐。在进入此部门两星期后，王永了解到B先生做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但是B先生在工作中主动性不够。C小姐活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺。D先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。E小姐与D先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，王永负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：(1)制作生产计划，主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司财务部门的库存目标，结合工厂产能计划，制作年度、季度、月度的生产计划。(2)制作产能计划，主要是与工程部门、技术部门、生产部门一起核定生产产能计划，通常每年定期核查，平时如有变化就需及时更改。(3)安排日常生产排程，主要将客户订单及生产计划变成生产指令下达给生产部门组织生产。(4)制作采购计划，系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础MRP计划，经过人为整合下达采购指令下达给采购部门采购原料。(5)制作分销资源计划，由于公司在全国各地有五个仓库向各地发货，所以需要向各仓库分配产品，安排运输，同时还要与各地经营部联络满足各地的订单需求与控制各地库存水平等。王永利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的D先生被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的E小姐负责制作分销资源计划。B先生负责安排日常生产排程，C小姐负责制作采购计划。由于部门内所有人在公司上ERP项目的时候都经过了系统的完整的培训，同时又都有一定的工作经验，所以大家很快熟悉并胜任了各自的工作。由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通，同样制作分销计划，不仅要与本部门的生产排程进行沟通，还要与工厂仓库、运输公司、各经营部客户服务人员、市场部人员、各地仓库等进行沟通。所以王永在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。而要做到这点，大家都知道互相信任、互相帮助、开诚布公的重要性。由于在生产管理部门内各成员的工作都相辅相成、互相依赖，大家都有了解别人工作的愿望，王永要求各成员将各自的具体工作写成流程形式，并包括各类细节，供部门内所有人员参考，还鼓励大家互相学习彼此的工作，而且规定每年必须轮换工作，由于大家的工作业绩都互相依赖，大家都努力学习他人的工作、他人的长处，同时努力帮助他人克服缺点，至今部门内所有人都具备单独完成各项工作的能力。王永在部门中一直提倡创新观念，他本人就一直提出各种各样新的观点和想法来帮助大家更好的完成工作，而一般D先生会帮助王永将他的观念落实，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也经常会对这些观念提些建议，而E小姐小心谨慎，她会考虑新观点对各方面的影响。由于王永的倡导，部门内逐步养成了许多好的观念。如"鼓励提出不同意见"、"不能提出改进意见，就不要反对别人的观点"、"不提出改进意见，就完全按别人意见做"等等。经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。问题：1、 请分析王永是如何成功塑造高绩效的工作团队的。2、 你能从王永的成功经验得到什么启示?3.背景介绍：彭德尔顿百货公司的总部设在芝加哥，一位顾问与该公司的一些高级管理人员讨论有关管理质量的问题。常务副总裁问起在管理者发展方面是否有一些概括性的原则。他对顾问讲，"我们知道你对于各种类型的企业中各个层次管理人员的培养发展有各种丰富经验，你是否已经发现了什么接近于普通真理或者说原则的东西?"顾问回答说：“尽管我不想断言在管理者发展这一方面有普遍原则，但我坚信管理者发展计划的作用。首先，企业最高层管理人员--不论是大的部门经理、地区经理或企业总经理--必须详细地了解提出的管理者发展计划要求完成的内容，必须确信这种计划是必由之路，必须有耐心和决心去促使每一个管理人员把理论与实践结合起来。”“其次，计划必须由业务经理来实施，而不是由顾问或人事部门来实施。第三，对每一项计划的评价都应以其对公司成果所作的贡献为依据。最后，我肯定当主要的高层管理人员对计划失去了直接兴趣，不再与计划保持联系时，计划的质量和效果就会降低。”常务副总裁说：“我们怎么能像你所说的那样直接地参与这类训练计划呢?我们有这么多的事要做，而且，正因为如此，我们才在人事部门里设了一个培训科。”请回答：1.你同意顾问的意见吗?如果同意，作为人力资源部经理，你怎样完成他认为要做的工作?2.管理人员的开发类型有哪些?参考答案：1.背景描述：参考答案1、这家公司的培训工作没有做好。(2分)新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。(2分)培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。(2分)2、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。(2分)制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则;产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。(4分)培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。(2分)特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习;销售培训的北京人力考试内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。(2分)培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。(2分)采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。
人事考试安全案例分析
二级消防工程师考试科目为《消防安全技术综合能力》和《消防安全案例分析》2个科目。考试成绩实行2年为一个周期的滚动管理办法，在连续的2个考试年度内参加应试科目的考试并合格，方可取得二级注册消防工程师资格证书。
您好，目前二级消防工程师各省份还没有组织考试，所以我们现在同学考的都是一级消防工程师，一级消防工程师也是不限专业可以报考的，您可以了解一下。
你好，消防工程师级别划分，如下：
高级消防工程师、一级注册消防工程师和二级注册消防工程师。
一、高级消防工程师：
业内评定，不是通过考试
二、一级注册消防工程师、二级注册消防工程师：
1，一级消防工程师是在全国有效，二级消防工程师在所在省内有效，这个是本质的区别；
2，在报考条件上，一级消防工程师的报考条件比二级消防工程师的要严厉，对学历的要求、毕业年限以及在消防单位从事工作的年限都不一样。报考一级消防工程师需要大专及以上的学历，报考二级消防工程师需要中专及以上的学历；
3，在考试上，一级消防工程师成绩三年有效，三年内考试合格，就可以取得一级消防工程师的资格证书，二级消防工程师成绩两年有效，两年内考试合格，就可以取得二级消防工程师的资格证书。
4，在考试的内容上也有区别，一级消防工程师比二级消防工程师多考核一科《消防安全技术实务》。近几年来，国家很看重消防安全这个领域，因此这个职业在市场上是比较紧缺的，两个证书都有含金量，但肯定一级消防工程师证比二级消防工程师证要值钱，待遇也要更好一点。
希望对你有帮助，有问题可以私聊我。
1，二级消防工程师一共考试两科内容，分别是消防安全技术综合能力，消防安全案例分析，中国人事考试图书网上面有官方指定参考书目，书名和科目名称一样2，二级消防工程师是各省自行组织的考试，2015年部分省份曾经组织过，但是之后被叫停，当前并没有省份继续组织3，如果想要考试，可以考虑一下一级消防工程师，较之二级多考一科消防安全技术实务，但是证书全国通用，由全国统一组织考试，考试时间固定在每年11月的第二个周六日以上就是对于您的问题的详细回答，希望对您有帮助
二级消防工程师考试科目为《消防安全技术综合能力》和《消防安全案例分析》2个科目。二级消防工程师成绩两年有效，两年内考试合格，就可以取得二级消防工程师的资格证书。
卫生人事考试案例分析
楼主，我也是同样的问题，求指教具体流程和形式，内容分别是什么啊邮箱:
楼主知道卫生事业单位技能测试靠什么吗 告诉我一下好吗 谢谢邮箱
医疗卫生事业单位招聘时进行的专业技能测试，测试些什么无法确定，因为这是专门从题库中随机抽取的。为了确保考试的公平与公正，凡事业单位招聘时出具的试题，全部委托人事部门在专门的题库中随机抽取，这就形成了各类试题的不确定性。当然，适当地科目比例还得由委托单位提出，比如临床医学的，占全部试题的百分之几、护理学的占百分之几、医学基础理论的占百分之几等等。
某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，制定销售人员的薪酬激励方案。这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。诊断分析：这种分配机制产生的不合理现象具体有：一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制；小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：A、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。B、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。C、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。D、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数