今天给各位分享空降中层管理人员团队（空降管理层如何融入）的知识，其中也会对空降中层管理人员团队（空降管理层如何融入）进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
本文导读目录：
1、空降中层干部如何管理员工（空降中层管理怎样更好的融入团队）
空降中层干部如何管理员工（空降中层管理怎样更好的融入团队） ♂
空降中层干部如何管理员工（空降中层管理怎样更好的融入团队）为什么高层领导大都是空降的？
1、最大限度地降低内耗
管理的问题，归根结底还是人的问题，从内部提拔员工，势必会影响到中高层的稳定性，因
大多数中高层员工实力水平都差不多，提拔谁都会造成另一部分人不服气，从而造成内耗
2、空降可以利用外调高层的资源
任何公司单位部门的发展，都离不开丰富的资源，要么人脉资源要么渠道资源、要么关系资
源等，内部提拔这方面几乎就没有了
3、高层领导的思维方式不可复制
所谓不在其位不谋其政，屁股决定脑袋，站得高度不一样，看的风景完全不同，同一个问题
对基层、中层、高层的看法是完全不一样的
4、高层利益博弈的时候，是看不见中层的
虽然这话说得有点残酷，但这就是现实，不是谁都能成为高层的，关键的利益集团你没巴结
上，谁能放心用你的东西？
企业如何留住人才？
搭建一套保留能人的机制，我们要有一套让能人多劳多得的系统，让他们找到小老板的感觉，干的越多就赚的越多，必要的时候可以用股权来把他们和公司进行绑定。
其次打消能力差的人混日子的念头，因为只有干的越多才能赚的越多，如果能力差，不管混多久也熬不到核心岗位，只有这样才能彻底解决公司的留人问题比直接发高薪要有用的多。
推荐你去看看我的这本新书《绩效考核与薪酬设计实操落地版》，在这本书当中，我把企业不同阶段应该怎么对员工进行绩效考核，怎么给员工发工资，怎么激励员工，怎么做薪酬设计，怎么招人、留人、复制人才等等讲得很清楚。
绩效考核与薪酬设计
新晋管理者或是空降领导是怎么站稳脚跟的？新官上任7把火?
第一个月：静观其变
1、分工不变
2、采访老员工
3、了解人员背景
第二个月：凝聚人心
1、培养团队、组织文化
2、以情动人，保持合适距离的关系
第三个月：谋篇布局
1、提出组织、团队架构
2、适当调整工作布局，打造亮点工作
高明领导开会的两大境界
1、和基层开会：先谈未来，再谈危机，最后给出解决方案。基层一定是执行力大于创造性。
2、和高层开会：先谈问题，再谈危机，最后讨论解决方案。高层领导需要看得远，需要具有创造性，最好兼具执行力。?
基层思维：对我有好处
中层思维：对谁有好处
高层思维：为何有好处
#管理##领导##团队##工作#
上司可能要犯原则性错误时，你要不要提醒他
朋友的上司是个大企业的中层，原本在公司行政部干得顺风顺水，因为得罪了公司空降的新老大，被以超标乘坐交通工具为由贬到了朋友所在的部门当负责人，不再继续贴身为公司领导们服务。
新部门没有行政部那般活跃在领导们眼前，属于一个普通的小部门，但是负责公司的组织绩效和激励、重点项目投资审批等，也属于一个小有权利部门。
有权利就会有人来攀关系，上司的虚荣心获得了极大的满足，与很多人建立了互惠互利的友好关系，互相关照。朋友说他听别人说，他们上司好像是许诺给某部门什么好处，换得了部门一个同事取得公司十佳的荣誉。
上司简单依着自己的意愿来左右公司的绩效与激励的分配方案，虽然只是建议权，但是影响着公司的公正决策。朋友说他们部门管这事儿的同事十分苦恼，本来应该公正合理地按制度去开展这些工作，为领导们提供合理的建议方案。可是上司工作原则性不够，动不动就让他们改动结果，又或者为了自己的利益要求改方案，下属感到很为难，但是也不敢劝谏，劝就会被骂。也十分不想这么做，因为一旦改变了结果，自己也会面临很大的风险。
朋友说他同事因此睡不着觉，朋友就建议他，还是要去劝诫领导，告诉领导这么改可能面临的风险，如果领导坚持如此，那就服从吧，同事无奈地说也只能如此了。
工作中，我们可能都会遇到这样没有原则的领导，这种关键时刻，要不要提醒呢。如果这事情就是你主办的，那么一定要提醒，要书面加口头提醒，该尽的责任就是提醒，并保留书面记录，否则，背锅的就是你。如果这事儿不归你管，那就不要提醒，随他去吧。
我的部门领导老林是一位年近50岁的中年大叔，这是我见过的所有领导中活得最通透的人，也是活得最潇洒的人。
他对我们几个下属基本上属于“放养”，每次遇到任务，都装作不知道怎么办的样子，先让我们提想法和做方案给他开开窍，然后用赞许的眼神看着我们，夸我们的思路好、措施新，然后再提一些“小”建议，每次都能说到点子上，说明他还是有真本事的，并非“无为而治”，只是看透不说破而已。
除非出现方向性、立场性的问题，他是不会否决我们的意见的。有一次，我私下问他为什么从不事先提自己的思路，然后让我们干活就行了。他笑了，体制内的事情，只要不出政策性问题，怎么做都是好的，关键看你怎么总结。同样的事情，既让你们干活、又让你们高兴、还让大家有成就感，这不是三赢吗？
人到中年，像他这样看得通透、活得洒脱，看上去很憨厚、内心又有智慧的人，其实并不多。他是既有底层大逻辑、又有办事小技巧的，这里举三个小例子就足以说明：
【1】比如，他是有辩证思维的，看透万物的规律，心态特别平和。前几天，一位年轻女孩抱怨，自己团购的水果真好吃，可惜放不住。几位女生就同时在那里抱怨老天爷不公平，为什么不让食品永远保鲜呢？还让老林评评理。老林喝了一口茶，慢悠悠地说道：如果食品能长期保质，穷人就会饿死了，因为资本就会囤货。正如空气如果能储存，资本敢把空气都买下来。
【2】比如，他能看透人性的本质，善于解决人心的根本问题。前几天，单位有一位女博士辛辛苦苦工作多年，本来以为非她莫属的职位被一位关系户大姐抢走了，在食堂吃饭时把汤泼在了大姐的头上。大姐非让女博士道歉。女博士叫来了男友帮他撑腰。男友私下里向大姐赔了1000元，还差点下跪求情。女博士杠上了，单位领导感到头大，让老林去处理。老林对女博士只说了一句话，就让女博士破防了：你心里过不去的坎是嫌弃男友无能，但我看到的是——他是真爱你。实话告诉你，大姐的老公在外面养情人。
【3】比如，他还能化繁为简，从小事切入，化复杂难题于无形之中。我们单位的写字楼附近停车费超贵，而且还是电子收费，一分一秒都给你结算得清清楚楚，每天需要五十六元。停在路边，每天也是30元。单位旁边的老旧小区里面可以免费停车，所以，大家都早早开车过来抢免费车位，有时候要转半小时都找不到。老林每次卡着点来上班，到了小区就有车位，谁都以为他的运气好。其实，他用了资源串换的方式就解决了难题。单位食堂早餐和中午都可以一人拿一盒酸奶，老林有糖尿病不能喝，他就每周攒10盒送给小区门卫。门卫老头每天帮他占一个车位。
老林活得比较超脱，工作上顺其自然，不争功也不落后，不当老实人，也不做刺头，见到谁都微微一笑，不管对方的职位高低，不亢不卑，一视同仁。卡着点来，卡着点走，从不主动加班，也不要求下属加班。单位都在推行年轻化，50岁左右的中层人员，干得再好也不会被提拔的，到了55岁左右就要退居二线改任虚职。
老林也不是看破红尘，而是算好了自己的职业性价比。为争一个“小台阶”，自己不但要付出十倍的努力，还要压榨下属拼命出业绩，更要承受更多的绩效压力。关键是付出十倍的辛苦，“再上半格”的结局也是不确定因素，关系户这么多，随时可能空降，付出的努力就是沉没成本。更关键的是，如果“再上半格”，就要付出百倍的个人精力，要阿谀奉承，要请客吃饭，要人情走动，甚至要投入很大的金钱，博得贵人为你说一句话，投资回报率可能是负值。
也不完全是“淡泊名利”，而是老林已经不需要再巴结领导了。老林当年赶上了早期的福利分房，后来趁房价低的时候全款买了一套商品房，等到房价涨起来又贷款给儿子买好了婚房。老林主动“半边缘化”，不争锋，不惹事，用五分力应付本职工作，剩余的时间全部投入三件事：一是教育好儿子，已经考上名校；二是锻炼身体，健康饮食，防止糖尿病恶化；三是投资理财，搭建自己的投资体系，不听任何专家的，只做适合自己的投资组合，做时间的朋友，慢慢变富。
所以，老林不是超脱了，而是找到了适合自己的工作和生活模式。主动“半边缘化”之后，从不参加应酬，绝对不可能为了讨好谁喝一杯白酒，时间上有了大把的自由，专心研究两个体系，一是发挥自己的写作特长，安心做自己的自媒体，保证每个月都有一定的现金流进账；二是滚动操作自己的股债指数基金的组合平衡机制，别人都盼着大盘涨，只有他盼着大盘跌，好让他低成本完成自己的长线组合，让自己的被动收入跑赢工资收入，他还在乎职场上那点破事吗？
PS：人到中年，经历了世态炎凉、人情冷暖，找到了适合自己的幸福模式，就会变得不想说话、不想争辩、不想巴结，也不想讨好任何人，连“逢场作戏”都懒得装了。#360行闪光时刻##我要上头条#
正职被付职架空，作为中层该如何站队？
一般正职被副职架空，多属空降新来正职被在原单位不能被扶正的强势副职拉帮结派而架空。原某些自命不凡的副职不能被扶正，应是其可能有所欠缺不能被上级组织部门认可。我想既然上级有新指定的正职下属中层就应紧密团结在其周围支持其工作才正常，不能跟随原强势的副职排外挤新来的主官。在党委会上应坚持党性原则，尽力维护班子的团结。当然也不宜在支节问题上迁就正职的某些可能引起班子内斗的言行。若该正、副职严重内斗，应出以公心及时向上级组织部门反映，以便上级部门及时来协调处置。
昨天和一位体制内老哥吃饭，期间他跟我们分享了他人生中印象深刻的一件事。
他说：那是机构改革后，局机关的一名中层干部空降到我单位主持工作。这名干部很受局一把手信任，属于核心圈子里的人，我当时也有超过十年的工作经验，但在他身上还是学了很多。
当时我们有些工作开展不顺利，局领导让我们分析总结原因，写成汇报材料。我写好后交给负责人看，他看过后问每一条问题有什么解决办法。我当时有点懵，不就是解决不了才汇报请领导解决吗？能解决还汇报啥。
负责人说：提出问题的时候就要想好怎么解决，如果没有解决办法就别汇报。领导需要知道你希望他干什么。我拿着材料去汇报，领导看完问我怎么办，我说我不知道听你的，这不是找着挨批？
我当时一下子醒了，怪不得像老黄牛一样干了十几年还原地踏步，人家处处都想到领导前面去了。也就两三年吧，人家又升了。
“空降高管”的结局
老板找对了人才可以如虎添翼
比如刘邦找到韩信，刘备找到了诸葛亮
但是
大部分中小民营企业老板很难找到韩信诸葛亮之类的人才
很多时候还容易招到“水货”
这类“空降高管”不仅不会创造价值
还有可能把公司带入危机四伏的局面
最典型的问题就是
空降高管没有自己的人
于是乎把原来的团队拆散重新组建
提拔支持自己的中层管理
打击与自己有矛盾的中层管理
最后的结果往往是团队分崩离析
中层干部辛辛苦苦组建的团队最后被别人抢走
优秀的员工纷纷离职
原来的团队虽然有问题
但是还有凝聚力的
这么一折腾
团队就开始走下坡路
所以
老板一定对“空降高管”一定要慎重选择
单位空降了一位“少壮派”，看不惯一些混日子的中年人，开始狠抓作风纪律，开展“亮身份”行动。在岗的中年人都是普通职工，当场怼他：中层55岁就退二线回家了，怎么不管？我们普通职工天天上班，反倒要抓考勤？
这明显是“激将法”，“少壮派”中招了，要求退二线的调研员也要正常上班。这些调研员拿着80%的待遇回家了，原来的独立办公室都腾退了，只能安排在一间大办公室里办公。
这下好了，他们在大办公室里天天开“吐槽大会”，现任的部门主任都是他们的兵，怎么指挥动他们呢？给他们安排工作，还不够操心的呢？结果，搞得办公大楼里鸡飞狗跳的，慢慢地又没人管了！职场秩序，又恢复了往常的平静。
其实，行走职场，尤其是体系内职场，基本都是呈现出“二八定律”，20%的骨干承担了80%的工作。那么，人到中年，出现躺平的现象，是一把“双刃剑”，既有坏处，但也有好处，应该一分为二地看。
1.体系内职场，人员只进不出、职位只上不下、收入只增不降，人才淤积、年龄盖层，导致年轻人被压抑了晋升空间。他们又没犯错误，总不能辞退吧，于是实行了退二线机制，给年轻人腾出实职岗位。他们回家带娃，也是一种“贡献”！
2.体系内职场，讲究人才梯队，年龄就是一辆一辆公交车，到点坐上了就开走了，过点了，赶不上末班车了，就等于“没戏了”。50岁基本是个分界线，没混上“一官半职”就被“淘汰”了，很多人会选择主动躺平。换位思考一下，当你明白，再努力也没用，看不到希望，你也会选择躺平。
3.体系内职场，年过五十的人，都在办公室放一把养生壶了。自然规律，人到中年，身体就像一台老掉牙的机器，各种毛病都出来了，不能再爬坡过坎、四处颠簸了，开始修修补补、养生修养，享受“夕阳红”了！
4.人到中年，在体系内职场中，心态就会摆平了，曾经沧海难为水，除却巫山不是云，世态炎凉人情冷暖，都经历过了，看透了，看开了，放下了！树欲静而风不止 子欲养而亲不待，开始回归家庭了，没心思折腾工作了，把机会交给年轻人吧。
5.人到中年，一旦达到“无欲则刚”的境界，聪明的领导都会敬而远之、让他们三分，轻易不敢招惹他们？他们一旦翻脸，光脚的不怕穿鞋的，吃亏的是上司。所以，躺平并不是摆烂，只是没了激情，不主动、不积极，也不争强好胜，做好本职，落得清闲。睁一眼闭一眼吧，他们不惹事，就是阿弥陀佛了。
后来，在老同志的反映下，少壮派只能黯然离场。新来的老领导是如何善后的呢？高手就是高手！老领导实行了新机制：给每位退二线老同志保留一个工位，可来可不来，不考勤不打卡不扣工资；愿意发挥余热的人也给机会和平台，成立了安全巡查组、基层指导组、课题研究组，不定期安排任务，多给20%的奖励。
闹哄哄的尴尬局面，一下子被迎刃而解。老同志的智慧和手腕就是高，想躺平的人继续躺平，别折腾别闹幺蛾子就行；想发挥余热的，利用经验优势做一些检查、指导、研究工作，各取所需，两全其美。
综上所述，体系内职场，一旦过五十，早点退出实职，让年轻人赶紧顶上来，别误了人家前程。家里不差钱的，就回家“调研”，家里缺钱的，就发挥余热。一句话：都挺好！
【公司治理、组织变革之三大架构】
行政架构：以权力、职责、分工为导向
经营架构：以目标、利益、协同为导向
产品架构：以产品、核算、增利为导向
基层人才靠选对和复制。（选对苗子、快速复制）
中层人才靠选拔和培养。（内部挖掘、实践成长）
高层人才靠定位和空降。（内外结合、德才兼备）
增强激励——留住核心人才，让企业内的员工不再抱着打工的心态，而是能够产生归属感，激发他们的工作动力
公开透明——突破传统的晋升管理模式，可以通过更加客观的员工贡献度数据来反馈对于他们的评价
竞争活力——通过企业内部的绩效竞争增强员工的活力，大家你追我赶，工作更积极，共同带动公司的进步
降低成本——员工开始关心集体利益，在工作时会尽量考虑如何降本增利，节省不必要的开支，让老板更省心
提升绩效——将过程与结果无缝对接，使每个人都参与到企业的组织经营过程中，共同拥有企业，提升企业绩效
提升文化——促进员工的深度融合，有利于提升员工对企业文化的认同感和成就感，更好地践行企业文化
公司新来一个部门经理，本以为要新官上任三把火，没想到这个经理一来就开始各种许诺。。。
比如：“小方，好好干，销售目标完成了，年终奖五位数不成问题。”、“小王，你离销冠只差200万，努努力，月底给你单独加薪10%。”
大家听完都很激动，拼了命地加班、拉客户，等到了月底，销售目标超额完成了30%。
正当大家都眼巴巴等着经理兑现承诺的时候，经理却故意装不知道，每次我们在会议上提起来，经理就顾左右而言他。
渐渐地，我们开始集体反对经理，不听他说话也不去开会。
没过一个星期，经理就自己申请离职了。
后来问起人力资源经理，经理才说：“不是经理不守承诺，而是他根本就做不了那些承诺，故意夸大激励，想最后用业绩来反而逼迫老板来履行承诺，老板也很生气，所以……”
@范小碗
中层管理不好干，尤其是空降的中层领导。有的老板舍得分权，对属下有足够的信任。而有的老板处心积虑，怕自己的管理者这也干不好那也干好，所以就事无巨细地强制安排。一旦你的管理没有按照老板的要求来，老板就会产生不满的情绪。
所以，如果你是空降的中层领导，激励员工做出业绩是很重要，但迎合老板的意志更重要。或是，事先取得老板的认可和授权，再进行细化的管理。
你不是那个说了算的人，盲目许下承诺，到最后，你发现自己根本履行不了承诺，你知道自己麻烦大了，说话不算话的后果，轻则威望扫地，重则下属离心，自己被迫离职。
对此，你怎么看？
关注我@范小碗 一起来看真实的职场与生活。
#职场##我要上头条#
在体制内待得久了，你就会发现，单位里如果新来一个领导，在和同事们见面后的当天晚上，一般都有饭局，而参加这些饭局的人，就是领导的心腹。
如果你没能参加这些饭局，呵呵，别多想，你压根就不是领导的心腹。
最近，我们单位就来了一个新领导，空降过来的，之前见过，但不熟。新领导口才好，脱稿讲话讲了足足十分钟。
新领导见面会结束后，我们几个同事就各回各办公桌去了，继续自己之前的工作，然后就下班，各回各家了。
晚上七八点钟，接了个电话，分管领导打过来的，交代了个事，电话里醉醺醺的，旁边声音嘈杂，只听到喝酒聚餐什么的。。。。
我一细想，就明白了差不多，再问了问其他人，果然是这样：晚上有饭局，迎接新领导的。参加饭局的有班子成员，还有一些中层干部，虽然男性居多，但也有女干部，很明显，这些参加饭局的女干部都是领导的心腹。
而我们这些没能参加饭局的，甚至都不知道有饭局的，就别做梦了，干的再好都没得用，进不了饭局，哪入得了领导的眼呢？你们认为呢？#体制内# #我要上 头条# #饭局#
企业管理空降兵为什么难成功？
但凡要从外部空降管理人员，一定是老板觉得内部积重难返，或者需要引入新的管理思路架构，基本都是针对现有管理人员。对任何一个组织来说，没有什么比外敌更能令人同仇敌忾。团结一致捣乱的团体，谁都头疼。
不放权是中国老板的一大毛病。空降兵如果没有调整薪酬的权力，老板又舍不得开掉一起打拼的老员工，下属凭什么听你的？就只能靠自己的个人魅力，用爱发电。
拥有如此人格魅力的管理人员，要么正在别的公司深受重要，或者自己去创业，那里轮到你来捡漏。
空降兵有不少原是合资公司的中层管理人员，误把平台加成当能力，也不知晓民营企业的凶险，结果吃了大亏。
我认识个公司，两年内换了三个副总，个个履历都很光鲜。其中一个，是被工人殴打，被逼离开的。
朋友公工厂组织架构一大(老爸)、一小老板(儿子)为最高管理者。中层管理二主管(品质、生产)。其他管理都是组长级别，分别由以上管理分别监管！
年前大老板感觉二位主管未完全在其管控内，然后通过其商圈朋友介绍，请回一位总监。这总监一来，工厂内顿时炸锅，对二主管的流言蜚语铺天盖地而来，他们是否犯事了、不得力老板不满意的、得罪客户等等！反正这总监的空降让这每天十二小时工作时的工厂人员都激动一把。二主管吧各种不服，自认为工厂服务多年多少也有业绩的，为什么有这样的机会升级却连沟通机会都没有;低层组长就附和着各自内心中的那个主管;工人们当然就是那最闪亮的点:观众，议论着、观摩最终的结果赢家落哪！
接着就是二主管轮翻找二老板理论，把内心的不服在此时全写脸上。老板的回应，就一句话:工厂要与时代接轨、与时俱进，就得有新鲜血液入进。没的商量。。。
二主管见完老板，也已明确清楚老板的安排、计划，此时的他们心情毫无疑问已跌入谷底，一周内都启用静默模式，当然工作也进入了随波逐流状态的。。。
新官上任三把火，当然总监也没让人失望，对整个生产流程的重新整顿，品控的监查细化，搞得热火朝天，不亦乐乎！厂内人员那是有苦说不出，只能顺着来，谁让他总监是除老板外最大的官呢！
最后就是品质主管承受不了总监给予安排要求，选择离开！接下来工厂内少了些声音，但也许还是暗流涌动也不一定。。。
这就是当今大多数普通打工的命运，适者生存。既然无法改变环境，那就只能尝试学会适应环境，融入环境。。
.对于此类事件大家有更好的生存方式吗？
办公室又从北京空降个领导过来，本来之前的领导走了，会以为公司会从办公室员工中挑选一个精明能干，有资历，有魄力的出来做领导。
可是事与愿违，北京空降一个领导过来。顿时大家都傻眼了，领导自己带了一个助理和技术主管过来。顿时把副经理直接架空，原来的技术骨干也涨了工资，意思就是安抚一下，让他们好好干活，不要想别的。
技术主管抓技术，助理管生产调度和计划。本来生产的两个主要方面就是调度计划和技术公关，生产安排则领导亲自安排到班组长。其他的统计，文员，后勤等本来也就是打辅助的，倒是没有管控。
原来的一些中层管理感觉一下子就被架空了。这样一来，大家都不开腔了，坐山观虎斗，自己干自己的活，没啥好稀奇的。干了活有钱拿，是底层员工的底线，不管谁来当领导，没钱拿，估计也当不长。
某单位领导班子成员严重老化，几个中层领导都五十七八了，什么工作都开展不动，事事落后。于是上级空降了一把手，还不到四十岁，一腔雄心壮志，想干一番事业，意图改变局面。
新官上任之后，提拔重用了几个年轻的中层副职，几个正职逐步被边缘化。某部门正副职一团和气，都认为他们关系融洽。领导有意把副职扶正，意思传达给正职，正职立即写了辞职报告。领导表扬正职高风亮节的话还来得及没说，正职却拿出了一份文件，原来副职受过处分，按规定不能提拔。这一来就尴尬了，副职扶正只好不了了之。
副职现在正郁闷中！
职场中如何做好向上管理，博取领导赏识，职场老油条总结了4条职场处事“潜规则”，每一条都是书上学不来的的经验教训。
1、向上管理要影响老板而不是服从老板。
影响老板的前提条件是理解业务，理解老板意图。不要只是服从老板指令，如果只是基层员工绝对服从老板那没毛病，但如果成为管理者只是一味的服从，你的团队绩效绝不会好。
你肯定比你老板离炮火声更近，更容易对你对团队做出正确判断。
影响老板的第二层含义是取得老板信任，多沟通多汇报让信息变得透明。
2、向上管理首先要管理好老板的预期。
能做到的事，我们承诺。不能做到的事，坚决不要吹牛皮。吹牛皮又做不到只有回家一条路！
反复跟老板确认他对你的期望是什么，达成共识。共识非常重要，共识就是生产力。
作为中层管理者，我认为在入职前就应该和老板达成（预期共识），否则极容易出现（预期偏差）。
我有个很优秀的大佬朋友，却在上一份工作中惨遭失败。原因是他空降到那家公司之前，没有了解好老板的预期，进入公司后发现老板的预期完全超出他的能力范围。而他是个很要强的人，这个过程也没有和老板重新校正预期。最终老板认为他表现不好，只好黯然离开。
3、向上管理必须只提建设性意见。
当想法跟老板不一致时，只提建设性意见。不要单纯的反对，谁也不喜欢只反对不给方案。
空降中层管理人员团队（空降管理层如何融入） ♂
空降中层管理人员团队（空降管理层如何融入）6年前，空降到一公司担任技术总监，团队里有个长得很像江疏影的大美女，实在让我难以忍受，为了辞退她，我把20年职场经验都用上了。
2015年，经朋友推荐，@华哥问道 空降到一家互联网公司担任技术总监，负责技术团队的管理工作。这是一家基于互联网技术做生活服务的创业型公司，2013年成立，由某商会多位企业家合伙人+众筹共同成立，资金实力雄厚。
其实商业模式跟58到家类似，不同的是，主要为高端用户提供精品化服务。不到一年，公司发展到200多人，客服团队就有120人，全是美女。
我接手的技术团队有40人，岗位配置齐全，包括产品经理、WEB前端、JAVA后端、Android和IOS，软件测试、UI设计、运维等等。开发和运维全都是男生，软件测试和产品经理有五个女生，其中一个就是这个美女，长相气质很像著名影星江疏影。
说实话，当时的我又惊又喜，因为之前带的技术团队基本上都是大老爷们，偶尔有几个女生，也都属于贤惠型女生。我想，有这美女在，大老爷们加班都不用我动员。
因为我之前有过空降经验，所以接手这个团队并不困难，还有一个原因就是这位美女热情帮助。她几乎熟悉公司上上下下的每一个人，我要什么资料，她帮我拿，我想了解哪个人，她给我介绍，很快，我就熟悉了公司的人和业务。
在这个过程中，我发现她根本不能胜任产品经理岗位，她不具备最基本的工作技能和产品思维。当我每一次找她的时候，她不是在跟人聊天，就是待在厕所，她告诉我，厕所是公司最好的信息集散地。还有，她经常迟到，经常请假。
我找HR部门帮我调出她的个人简历。她83年出生，是个土生土长的杭州人，上一份工作在阿里做客服四年，从阿里离职之后，有三年的空窗期，但简历上没有注明原因。
有一天中午，我叫她一起去食堂吃饭。原来她家是个农村拆迁户，开的车是宝马X5，她说拿的工资还不够她养车。我问她为什么有三年空窗期，她说，三年前她结婚了，两年前又离婚了，然后休息一年就到这里了。
当时我很疑惑，她是怎么应聘产品经理岗位的？她为什么能留在这里混工作？莫非她是哪个领导的亲戚？又或者是。。。不方便问，也猜不出来。
到了第三个月，HR部门递给我一份考勤统计表，说美女上个月迟到15次，还有7次找人代打卡，按照规定，找人代打卡罚款700，直属领导有连带责任，罚款350。我立即把美女叫进来办公室，她给我讲了一大堆理由，要不说家里有事，要不说家里宠物狗吵得她睡不着。
一次偶然机会了解到，原来她特别爱打麻将，每天打到凌晨一两点，周末还打通宵。她还在公司建了一个麻友微信群，有近三十个人，这让我感到很意外。我心想，这样下去肯定不行，我迟早毁在她手上，可是我又担心不小心触犯了哪个领导。
但我必须解决这个问题，我一方面去了解哪些员工跟她走得近，包括我部门和其他部门，另一方面旁敲侧击了解哪个领导跟她走得近。最后了解到的结果是，跟她走得近的绝大部分是男员工，女员工对她评价普遍比较差，还了解到她是被前一任技术总监招进公司，中间发生一些有趣的故事。
到了第四个月，公司给我转正，正式成为第三任技术总监。我当时冒出的第一个念头就是，于公于私，我必须解决这个麻烦，否则我也会被她害死。为了稳妥起见，为了避免不必要的麻烦，我计划分四步进行：
第一步：确认现任领导是否与美女有特殊关系。我利用中层以上领导的团建活动机会，吃饭期间，故意把话题引到美女身上，很快大家开始谈论起来，有开玩笑的，有讲段子的，热闹得很。我从谈论的内容中，基本上可以确认现任领导跟这个美女没有特殊的关系。
第二步：评估辞退美女可能造成的不良影响，尤其是跟美女走得近的员工。当时，我跟相关部门的领导逐个沟通，暗示他们做好预防，包括我本部门有几个小伙子。
第三步：分别跟我的主管副总和人力资源主管副总沟通，获得他们的支持，并且对可能引发的劳动纠纷做出评估。
第四步：请人力资源主管副总安排人事经理（必须是女的），把美女半年之内的考勤记录全部拉出来，跟我一起直接找美女面谈。
为了照顾她面子，我叫美女自己提交离职申请，反正她不缺钱。整个过程比我预想的要顺利得多，不过后来还是出现了一些小问题，美女离职之后，在她的鼓捣下，有十几个员工相继离职。
从这件事情，我总结几点体会：
第一，不要低估美女在团队里的影响力，很多男人在美女面前是没有抵抗力的。
第二，不要被美女的表象所迷惑，美丽背后隐藏的有可能是欺骗。
第三，不要在团队管理方面，最忌讳的是优柔寡断，搞不好你将为此付出巨大代价。
第四，必须坚守最基本的职业底线，遇到只会制造麻烦的员工，必须清除。
第五，在裁员或辞退员工时，要权衡利弊，要谨慎小心，否则一不小心触雷。
如果你遇到这样的事情，你会怎么办？ 欢迎各位朋友在留言区分享交流！
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今天来到公司上班，
意外得知本来要提拔的副总没升职
从其他分公司空降过来一个副总，
而且这个副总还是二把手
原本要提拔的副总是公司的一个部门总监
本来提拔上来当第四把手的
结果因了别人几次闹腾
省公司几番来人调查
最终决定任命其他分公司的人来做这个空缺的副总
这是一个对公司对个人都不是好事的事情
于公司层面来说
公司本来去年初刚调走一个副总，
本来人力成本是少了几十万的，
结果没从内部提拔副总
反而从其他分公司空降一个过来
这样就增加了几十万的人工成本
于其他中层来说
如果这个部门总监提拔后
那么很多的副职就有机会上位。
那么干部队伍估计会多很多灵气。
现在却从外面空降了一个副总过来。
班子层也不一样了。
新来的副总变成了老二。
这个情境想想都知道。
主要是公司这几年的经营情况都不理想。
要扭亏为盈是很困难的。
提拔了一批经理、中层，
但是没有带来活力
反而更多地是内卷。
我能预感到
我今年内退是没什么希望了。
不过就算是直接退休，
我也无所谓了。
活着。比较重要。
有时想想，
公司的人事近几年变动得有些出人意外
人力经理走了，这人力经理当时不走就是副总监了
人力一个得力的同事突然考上公务员走了，
之前还是人力总监特别喜欢和栽培的
不过和我也没半毛钱关系。
我就坚持半年时间
最多
如果实在不行的话，
我就直接辞职了
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