今天给各位分享中层管理者人际关系培训（职场人际关系培训）的知识，其中也会对中层管理者人际关系培训（职场人际关系培训）进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
本文导读目录：
中层管理者人际关系培训（职场人际关系培训） ♂
中层管理者人际关系培训（职场人际关系培训）在国企，不要鼠目寸光，要懂得维护“人际关系”，细水长流。
特别对于那些中高层领导，不要因为他们职务变动，哪怕被边缘化，就远离他们，甚至落井下石。
风水轮流转，谁也不知道，那些人会不会重新成为你的领导。
举个例子。
“经理，中午一起吃饭，最近新开的一家客家菜，非常地道。”小王给我打了个电话。
其实，我现在已经不是她的部门经理了。
但是小王还是非常热情，还是一如既往地保持跟我的联系。
虽然，我自认为当时对她不错的。
不过，现在人走了，一般都是茶凉了。
然而，小王却没有如此。
不得不说，她其实是个聪明人。
有时候人不能太短视，而要跟小王学习“放长线钓大鱼”。
也就是说，在职场，有时候懂得投资潜力股，比你埋头苦干要重要多了。
我虽然不再跟她同一个部门，但是我所在部门还是相对核心，跟她还是存在业务交叉。
另外，在领导眼里，我还是比较有能力、有价值。
也许以后我可能走上更高的岗位，重新成为她的领导。
就像买股票，不懂得提前未雨绸缪，提前埋伏“投资感情减仓”，也许等股票飞的时候，领导对你就爱理不理了。
领导也是个普通人，他为何不能照顾下自己有交往的人？
看到这里，你有收获吗？
中层管理者任前公示制度（干部选拔任用任前公示制度） ♂
中层管理者任前公示制度（干部选拔任用任前公示制度）有些女人天生是演员，贺丽是公司一位中层领导，人长得漂亮，也很会说话，春节上班后突然张贴出她要调往另一个子公司的公示，那个子公司是总公司里最轻松效益最好的，一般人是进不去的。对此，自然有人会羡慕加嫉妒了。而贺丽本人呢？见人就说“哎呀，我在这里干这么多年，怎么忽然就通知我调到那里去呢？真是太突然了，那里的业务我也不熟悉，去了要干不好怎么办呢？”一副自己事前完全不知情的样子。可是这样的话谁信呢？都是职场中人，基本的规则还是懂的。你自己不去做工作，怎么会偏偏调你过去呢？难道全公司就你能力强吗？大家心知肚明的事，就没必要再演了对吧。后来有消息传出，总公司有一位领导一直对这位贺同学有好感，贺同学就是紧紧抓住了这一点成功调离的。不管怎么说，人家是实现了更好的跨越，八仙过海各显神通，长得漂亮又会来事也是一种本事，别人也没必要酸。不过像会来事这种本领我这辈子恐怕都学不会了。
职级并行有时候不是想象的那么简单。
今天有个科长跟我抱怨，他觉得这次单位职级并行有鬼，明明他和几个老科长在工作业绩、任职年限更有优势，结果晋升两个四调，其中一个名额莫名其妙被一个事先大家完全预料不到的一级主任科员得了，让他和一众科长惊掉了下巴。根据他了解的情况，在会议推荐这一环，他和几个科长票数都是领先的，后来到了谈话推荐环节意在被刷下来了，随后便过了党组会，并在单位内部进行了公示。为此引来很多中层议论，但没有一个站出来说事，这位科长实在忍不住去找了人事科长要求查看测评结果，被后者以需向领导申请为由拒绝了。科长气不过，于是才有了这翻抱怨。其实他心里很清楚，木已成舟再闹已无济于事。毕竟人家是符合任职年限条件的，而且公务员职务与职级并行规定中也有明确表述，公务员职级晋升不是唯任职年限晋升，不是到年限必须晋升，政策条款很清晰，他再质疑也没用。但是从情感来说作为老同志他觉得自己更合适，不吐吐槽他心里过不去这个坎，毕竟为单位奉献了三十多年。看着老科长的失望样，说实话心里也不是滋味。这位科长没几年就要退休了，把四调给他以后再腾出来是顺理成章、天经地义的事，可现实往往就是这么残酷。
#职场微头条# #职场众生相# #直言职场#
联通员工当北京冬奥会火炬手的有19人 但仅1/3属于中高层。1、来自联通官微的消息，2月2日，北京2022年冬奥会火炬接力在北京、延庆、张家口三个赛区正式启动，约1200名火炬手参与，其中有19位火炬手来自中国联通。他们来自不同岗位。仔细看下名单就会发现，1/3属于中高层，1/3属于处级干部，1/3属于普通员工。
2、首先，19名来自联通的北京冬奥会接力火炬手中没有一个是中国联通集团公司的副总经理以上高管，说明这些高管们高风亮节，故意让出名额来。
3、其次，参与北京冬奥会接力火炬手的联通集团的部门总经理、省公司总经理有7个，包括：
北京奥林匹克森林公园第67棒火炬手——中国联通冬奥办主任杜永红。
北京奥林匹克森林公园第68棒火炬手——中国联通网络部总经理傅强。
北京奥林匹克森林公园第69棒火炬手——北京联通总经理霍海峰。
北京奥林匹克森林公园第72棒火炬手——天津联通总经理陈海波。
河北张家口工业主题文化公园第148棒火炬手——河北联通总经理张春辉
北京延庆八达岭长城第21棒火炬手——上海联通总经理沈洪波。
北京颐和园第63棒火炬手——中国联通研究院副院长唐雄燕。
4、联通官微显示，各个来自联通的火炬手都有了一段话，比如北京联通总经理霍海峰说的挺实在：从2008年的“宽带奥运”，到2022年的“智慧冬奥”，中国联通在重要时刻从未缺席。未来一个多月，北京联通冬奥保障队伍将传承百年奥林匹克精神，联通起亿万人的冬奥梦想，为中国举办一届“简约、安全、精彩”的冬奥盛会贡献联通力量！
河北联通总经理张春辉则表示，联通实力保障全球盛会，智慧冬奥开启数字篇章。圣火在手，点燃的是联通人报效祖国的赤诚，传递的是创享美好智慧生活的希望。智慧联通，通达四海，慧炬冬奥，一起向未来！
5、本次中国联通是北京2022年冬奥会唯一官方通信服务合作伙伴。确实付出了不少辛苦。#康钊爆料#
疫情影响，莆田一员工吐槽：公司变相裁员
网友“实话实说2020”吐槽：由于所在公司系制造业，受疫情大环境影响订单有所缩减、不饱和状态就是。然后就内部开始各种变相整人，从最初的6S整顿啊（发现所谓不规范、不合理就扣分、罚款）！没有经过民主程序或职工代表大会同意或公示就直接行使行政处罚权。罚款项目多，罗织各种罚款名目，如随意冠上不安全、浪费资源、上班看手机、上厕所、喝水甚至女性正常需求都要都要罚款，简直闻所未闻，令人发指。
到后面限制加班、到现在的调班（周一～周五正常班让你回家休息）一调就是一个星期，而且是刻意针对某一些人。事实上公司订单还是挺多的，只是说相对比之前旺季来说会少一些，但是能保证正常上班没什么问题的，有些急货甚至还要加班加点去赶工。
但是公司中高层或相关管理层利用现状采取各种方式变相逼迫员工离职，以达到公司减员减负或者解除劳动关系的目的。
今天早上亲眼看到有个女同事前天被安排调休一个星期，今天直接过来办理离职手续就当场辞职走人，关键是辞职走人还要倒扣半个月工资。
这种事情大家怎么看待呢？#莆田头条#
中层管理者企业中作用（企业中层管理者的重要性） ♂
中层管理者企业中作用（企业中层管理者的重要性）我们国企老总年薪是130万，中层管理70万，主管30多万，我认为月低于2万就是穷人。
【高中基层管理者定位】高层定位是让企业有前途，中层定位是让系统有效率，基层定位是让员工有成就。
国企当年90年代初，国企改革风生水起。国企领导要带领企业进入市场经济，业绩想要快速提升，就想了一个非常合理的方法，符合企业在市场竞争中保留竞争优势的方法：下岗再就业。在研究裁员方案的时候，国企领导下了很大的决心，坚决支持党中央、国务院的决策。买断、再就业，精兵简政。为了保证未来企业在市场中的竞争力，人才全留，裁掉低能力员工，鼓励自主择业。实际的结果是：在准备裁员离岗名单上的，没有人主动离岗。给多大的诱惑，都没人自愿放弃为国家做贡献的决心。反而在必留人的名单上，要求离岗自主择业的非常强烈。竟然有一批人，放弃了自己辉煌的人事档案，还有人自行离岗：燕南飞。国企给予开除处分一批又一批，也没有挡住人才跑路的步伐。我高中同学现在深圳某电厂做厂长多年，当年就是被国企（被动）开除的，他妈是厂办小学校长、他父亲是检验室主任，都是正科一把手。按现在论都是厂里的中层领导。他岳父是我们厂总工程师：绝对的厂级领导。行政手段没有挡住人才外溢。最后结论：国企改革成功。下岗再就业任务完成。实际情况是：该走的一个没走，该留的一个没留。到现在东北的国企还是半死半活半不活的状态。已经过去20多年了，企业还在存活，但是再想组织起来计划经济时代的生产能力，几乎没有可能了。有生存能力的管理者、技术人员、技术工人都已经自主创业了，没有生存能力的那批人还在工厂里保持着吃不饱饿不死的生存状态。这个企业现在还在亏损中生存，他就是我成长的环境：齐齐哈尔市第二机床厂。一个几万人的大国企，20多年的改革还是风雨飘摇。东北无法振兴，这是一个真实写照。分享一下当年。对现在也是一个警示。劣币驱干良币。当决策者不主动去驱赶劣币时，良币一定会另辟生存空间。劣币落地生根，野蛮生长。想想自己，可发挥作用的空间环境才是人生的归宿。 2023年2月5日
3层定位：1）高层管理者–通才，事业心。要看得更远，把握机遇、争取时间、果断实施。2）中层管理者–专才，进取心。把握自己的专业知识，挑战自己的专业极限，发挥自己的专业才能，做好自己的b本职工作。3）基层管理者–干才，责任心。把领导下达的任务一丝不苟地完成好，团结基层的管理者，在任务交付前做好最后的质量检查，保证任务交付时没有瑕疵。
中层管理者企业融合问题 ♂
中层管理者企业融合问题【关于余承东职务变更的悬念】上周华为公司内部公示的余承东新增职务任命，有不少悬念，我们试着做些解读。我们的基本判断是，经过一段时间的过渡，有一种可能是余承东替代徐直军。
主要依据有下面几点：
1、华为公司没有空降，中高层主管全部来自一线实干派，一步步升级。华为没有论资排辈，有能力就上，绩效好就上。余承东从无线产品线主管3G研发，到开拓欧洲无线通信市场，再到无线产品线总裁，再到终端业务总裁，一路所向披靡，这样的主管在华为肯定会被重用。
2、华为智能驾驶BU、云与计算BG、云BU等几个总裁为什么都让余承东兼？有玄机！一方面，这几个部门的业务需要打通、融合；另一方面，这几个部门的前任主管及核心研发团队主要来自原无线产品线，很多都是余承东的老部下，便于管理。
3、余承东从华为无线走出，带领终端产品快速崛起，再兼任智能驾驶、云和计算主管，可以说，余承东熟悉了云、管（运营商业务）、端（终端）、边（边缘计算）、芯片（海思）等几乎华为全领域产品，这为余承东进一步统管打下基础。
4、余承东一人兼任华为公司的2个BG总裁和2个BU总裁，在华为历史上史无前例、绝无仅有，肯定也不是长久之计。我们认为，经过一段时间过渡，余承东在将兼任的这些部门业务理顺，解决好目前存在的问题之后，余承东必将高就。
5、余承东与徐直军比较，有相似的经历，都是1993年进华为，都是从无线产品线起家，都曾担任过无线产品线总裁，及战略与Marketing总裁。不同之处在于，余承东年轻一点（余承东1969，徐直军1967），余承东一线实战经验更丰富，余承东的闯劲更大一些。
至于徐直军，我们认为，传说去上海微电子，有些扯了，估计小庙里容不下大和尚。有两个信息可供参考，2020年10月，徐直军当选为中国半导体行业协会副理事长；上周，工信部发布筹建中国集成电路标准委员会，委员会由华为海思领衔。
（说明，我们的信息均来源于真实的华为信息及华为官方发布，从不采用坊间流传。）
组织能力不足的十大表现 ?中国企业组织能力不足，表现为10个方面的问题。
1.老板随意拍脑袋决策，企业只有个人智慧，没有群体智慧。
老板随意拍脑袋决策，听不进别人正确的意见，盲目决策，导致企业经营一地鸡毛，老板成为救火队队长，天天到处救火，陷入到处理日常事务之中。企业没有稳定的高层领导团队，只靠老板一个人的能力，只靠老板一个人的智慧，没有人帮老板去动脑筋思考，没有人帮老板采取行动去担责，整个组织形成不了群体智慧，更谈不上团队领导力。
有的企业家一天二十四小时电话都不敢关机，出来上两天课，频繁出去接打电话，处理企业事务,说明这个企业肯定没有一个好的高层团队，肯定是没有足够的组织能力，肯定还是靠老板个人能力，去拍板决策。
2.组织没有建立理性权威。
企业不是依靠组织机制与制度去选人、用人，而是靠人治，依赖几个能人。整个组织因为没有建立理性权威，没有建立组织约束力，所以往往出现几个能人凌驾于组织之上，除了老板能管他以外，整个组织对这些人及其团队没有纪律约束性。企业做到一定程度以后，甚至会出现能人跟老板叫板，因为企业依靠的是能人的个人能力，能人一走，带走市场、带走客户，企业就得崩盘。
衡量一个企业好不好，有没有组织能力，关键看它的人才机制能不能使得优秀人才不断脱颖而出。优秀人才层出不穷，同时，组织有组织纪律，有团队约束力，企业就不怕能人跟组织叫板，跟老板叫板，任何一个个人都不可能凌驾于组织之上。
《华为基本法》里面提到一个非常重要的理念，是任总当年要求加上去的。他说，不是所有的人才都是人才，只有管理有效、负责任的、具有高度责任感的人才，才是人才。反过来说，一个人才到了华为，不受组织约束，个人凌驾于组织之上，就不算人才，可能还是个害才，害企业之“才”。个人必须遵守组织规则，受组织约束，必须是管得住的，这样的人才才是企业真正的人才。
3.知识个人化，知识与经验难以积累与共享，最优实践不能有效复制。
一个企业的组织能力体现在个人知识的公司化，企业内部的信息知识可以共享，最优实践能够得到有效的学习和复制。很多企业是知识经验个人化，人一走就带走知识，带走经验，个人知识没有转化成公司的公共知识。知识与经验难以在组织中积累、复制、共享。企业的最优实践不能有效复制，优秀的文化基因很难传承。个人不能借助于组织的共享知识信息平台，去放大自身的人力资源效能。
科学管理的核心，是要实现管理的最优化、简单化、规范化、标准化、可复制。这既是科学管理的基础，也是组织能力建设的基础。基于最优实践的总结提炼，最优实践的简单化、规范化、标准化，然后实现最优实践的可复制化。一个企业的组织能力不是凭空造出来的，而是建立在知识、经验以及最优实践不断累积的基础之上。
4.组织内部不协同,山头林立。
组织能力短缺的第四个表现，是企业的高端人才，尤其是企业的中高层干部，没有全局意识，不能基于企业整体发展，去实现有效的内部协同，而是各自为政，山头林立；严重内耗，导致内部交易成本过高。这种情况下一个企业看上去很肥胖，但是不强壮，内部的组织能力是一盘散沙，捏不成拳头。企业只是个体户的集中营，缺乏组织凝聚力。
组织能力建设，能够把企业内部的各种资源要素、能力要素捏成拳头，能够形成合力。解放战争时期，为什么国民党400万武器精良的军队，打不过100多万小米加步枪的中国共产党军队？因为中国共产党的军队讲协同，有全局意识。国民党军队不协同，是手指全散开来的一个巴掌，看上去张牙舞爪，实际上捏不成拳头，没有整体的战斗力。其内部各自为政，山头林立，谁都指挥不动，尤其是彼此之间不能产生协同价值，文化不能融合，有各自的利益主体，不能做到力出一孔，利出一孔。
5.总部不能为个人赋能，一线单打独斗，综合作战能力弱。
企业组织能力的不足，体现在总部没有专业能力，没有集中配置资源的能力，没法发挥整体的资源优势，不能为各业务线、各一线团队去赋能，不能提高一线的综合作战能力，导致一线单打独斗，综合作战能力弱。
很多企业总部是一种强管控，约束了下面的活力。总部只是为管而控，而不能利用总部的优势去集中配置资源，去提高总部的系统作战能力。华为为了提高作战能力，学习美军，学什么？美军在八九十年代为适应信息战、立体战的需要，其改革很重要的方面——养兵用兵分离。养兵的核心是要专业化，是要提高每个士兵打仗的专业化能力。用兵是要把合适的人放在合适的铁三角中，让他们去打胜仗，去呼唤炮火，集成能力，从而大大提高一线的综合作战能力。华为“铁三角”的运行，就能够获得总部和区域总部的专业能力支持和资源支持，能实现资源和能力的集成，所以总部的赋能能力和资源配置能力很强，一线的综合作战能力也很强。
所以组织能力的核心体现为：第一，能力上升，提高组织平台的赋能能力；第二，能力下沉，提高一线的综合作战能力。
当今之中国，能够被称作伟大企业的非华为莫属。
当今之中国，能够被称为伟大企业家的非任正非莫属
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