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卓越中层管理干部培训（中层管理人员培训） ♂
卓越中层管理干部培训（中层管理人员培训）【墨检·动态】打出“组合拳”，开好新篇章
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为贯彻落实习近平法治思想、党的十九大和十九届五中全会精神，充分发挥检察工作在法治轨道上推进国家治理体系和治理能力现代化的作用，确保能圆满完成各级党委和上级院对2021年检察工作的各项决策部署，墨江县人民检察院打出“组合拳”，为全年工作夯实基础，开好新年篇章。
拳法一
1月26日，召开全院党风廉政建设集中教育大会并举行党风廉政建设责任书签订仪式，院党组书记、检察长李彬与院党组成员、分管领导与各内设机构负责人分别签订了《党风廉政建设责任书》。责任书明确了党组成员、部门负责人抓党风廉政建设工作的主体责任、责任目标，通过签订责任书，切实抓好党风廉政建设和自身反腐工作，将责任层层分解、压实党风廉政建设“两个责任”，落实“一岗双责”，全院干警签订党风廉政承诺书和“八小时外”言行承诺书。
拳法二
为进一步提升墨江县检察院领导干部领导能力，强化专业素能培养，补齐新发展阶段履职能力短板，着力提升检察干警新担当新作为。李彬检察长就《进一步提升领导力，从优秀走向卓越》为主题，从“什么是‘领导’?领导者的重要性？如何让人服从于你？怎样带领团队从优秀走向卓越”等方面进行悉心授课，中层以上领导干部参加了此次讲座。
李彬检察长强调：队伍强则事业兴，在检察工作发展中，队伍建设是根本，也是保证，优秀的领导者更是一支队伍的“定盘星”。领导干部要研习正念，激发自己的潜意识思考，认识自己，接纳自己，找到自己的使命，激励和引导自己，排除干扰，提升抗挫能力，自觉雕塑自己，极大地改善自我领导，进而显著提升对他人的影响和领导，突破优秀领导向卓越领导发展的瓶颈，以“修身齐家治国平天下”之决心有力领导墨江检察队伍建设。
拳法三
次日，召开2021年度工作安排部署会，各部门负责人和分管党支部、工会、团支部领导分别对2020年工作存在的问题及下一步工作安排进行了汇报，围绕做好2021年检察工作怎样高质量发展，如何抓亮点提质效，各分管领导和部门负责人分别提出了自己的意见建议。
李彬检察长听取完汇报后，对今后工作提出要求：一是要加强基层组织、基础工作和基本能力建设，以党的十九届五中全会精神强化思想理论武装，提高政治站位，更好的开展每一项工作。二是要扎实推动“四大检察”“十大业务”全面协调充分发展。强化监督制约，提升检察建议质效。进一步规范办案流程，提高司法质量、效率、公信力。继续完善检察官业绩考评体系，提升司法体制改革质效。提升检务科学管理水平，升级智慧检务建设，全面推进新时代基层检察工作创新发展。三是要强化斗争精神，着力提升检察干警新担当、新作为。强化专业素能培养，补齐新发展阶段履职能力短板。坚持严管就是厚爱，落实全面从严治党主体责任，在“严”的主基调下抓实党风廉政建设，打造忠诚干净担当的检察铁军。?
卓越中层管理技能修炼培训（中层管理者技能提升培训体会） ♂
卓越中层管理技能修炼培训（中层管理者技能提升培训体会）28岁的郭校长985毕业，他对重点班的利益剖析，让我这个近30年的老师深感汗颜。
郭校长教育专业毕业，教育理论娴熟，以引进人才的方式进入我县教育行列，经过4年的基层教学、管理锻炼，被教育局招聘为我校校长。
郭校上任伊时，在全体教师大会上定下了改育教学改革的调子，也表下了决心要革除弊制，办人民满意的教育，但事情却不象他预期的那样顺利。#师者说#
首先重点班的破除带来了来自各方面的压力。国家名令禁止设立重点班，但各地各校在实施过程中却是瞒天过海。要么只称班号，但老师、学生、家长都心知肚明；要么变换番号，如红旗班、快班、卓越班等。
别小看一个重点班，里面的利益疏送大着呢？这是郭校长的分析。
1、好学校的重点班，科任老师、班主任、中层、乃至副校长都是插不上手的。校长一人控制着整个资源，校长既要把控班级整体生源优质，但也要争取一定……，你懂得，这个也很厉害的。
2、重点班的老师也有诱人的利益输送，我们国家是礼仪之邦，重点班学生家长比普通班家长重视教育，如何重视了，他就要体现啊！体现在哪里呢？你也应该想到。
3、重点班家长重视，老师多推荐几套教辅，家长连价钱都不好意思看，能进入这个班就烧高香，还有什么怨言。
4、重点班的各种补课是官的，有时不需要校长出面，一些有能耐的家就协调好了。念了经，还怕没供品吗？学校的补助拿的都是大份。学生的就不说了。
5、各校的荣誉集中在哪里，几乎90%的荣誉被重点班老师囊括了。
6、重点班这么多好处，哪一个老师上进就能代重点班吗？当然了，不过这个‘’上进‘’是双关语喽，你懂得！
卓越绩效管理培训中层提问（卓越绩效 培训） ♂
卓越绩效管理培训中层提问（卓越绩效 培训）真尴尬，昨天上午去参加了一个研讨会，好想找个地洞钻进去算了。
昨天上午有个官方举报的卓越绩效专题研讨会，要求是部门领导及以上的管理人员参加的。部门领导没有去，指定我去参加，还让我对外就宣称是部门经理。
研讨会过程中，主讲人点到我的名，让我回答一下公司的品牌战略是什么，用什么广告语来让顾客一下子就记住了公司的品牌。
主讲人“X经理，您能否说说你们公司的品牌战略是什么，有没有广告语？”
我尴尬地站起来，想了好久也没有想起公司有什么品牌战略和有什么广告语，支支吾吾地说品牌战略是城市向农村辐射，让世界充满活力，还是啥的，最后加了句忘记了。
主讲人说很好，不过让世界充满活力这样的广告语，对象和定位不明确，做不到一提产品就想到谁家的效果，比如说空调就会想到格力。X总，参加了这个研讨会后，回去好好和公司老板讲讲品牌战略和广告语的重要性。
我当时有一种冲动，想解释我不是什么部门经理，只是个打杂的小弟，根本不可能和老板讲话。后面想想自己是代表企业的，而且那么多企业的领导或部门经理都在，还有领导在。我一说开了，更尴尬了。
会议最后，主办方说有可以免费为企业做品牌战略培训，免费拍宣传材料，免费为企业做宣传的机会，让大家报名。虽然知道机会难得，但真无法知道公司是不是需要的，更不能决定什么，就没有报名。
有时不明白，为什么一些重要的事情，部门领导都不屑参加，而是喜欢指派下面的人去参加，然后回来向其汇报呢？自己拿到第一手信息不更好吗。
到了现在，我终于明白总经理为什么老是强调要建设学习型组织了，因为没有，所以才强调建设。
（图片来源于网络）
卓越的绩效管理，哈哈
外部人员来认定，说是美国引入的，导师说在于卓越两个字，否则跟绩效有什么区别呢。所以你司要好好学习，坐在会议室听他们一通吹嘘，果然是十个培训，九个半是骗子
我只能说，你们这帮人天天研究这玩意了。
美国的企业文化在于这一百多年的工业化发展，在看二十年之后，恐怕中美的位置要发生了变化
果然是未来是00后的，他们可以平行看待这个世界！
执行就是先行动再行动。高，真高！
教你五招打造卓越的执行力 一、必读 1、员工不一定会做领导安排的事，但一定会做领导检查的事情。(检查比安排工作更重要。) 2、提升执行力只有一个法门——PDCA法。 即:计划(Plan)、实施(Do)、检查(check)、改善(Action) 二、必品 1、员工执行力不好，要弄清楚是不会做、不愿做、不敢做、没时间做，还是配合不好? (不会做是能力问题、不愿做是态度问题、不敢做是授权问题、没时间做是计划问题，配合不好是流程问题。) 2、永远不要抱怨员工没有执行力，那是领导的责任问题，检讨自己才有用。 三、必学 1、重用有执行力的员工、淘汰执行力差的员工。 2、每季度检讨改善、流程、标准、工具、方法等执行力的障碍。 3、凡事都有解决方案，没有做到是因为目前还没找到最佳解决方案。 四、必做 1、执行的命脉是"带动”。执行就是先行动再行动。 2、思路决定出路，活动决定干法。 3、好的执行力就是会干事、会总结、有结果。 五、分钱 1、搭建一套保留能人的机制，我们要有一套让能人多劳多得的系统，让他们找到小老板的感觉，干的越多就赚的越多，必要的时候可以用股权来把他们和公司进行绑定。 2、打消能力差的人混日子的念头，因为只有干的越多才能赚的越多，如果能力差，不管混多久也熬不到核心岗位，只有这样才能彻底解决公司的留人问题比直接发高薪要有用的多。 3、推荐你去看看我的这本新书《绩效考核与薪酬设计实操落地版》，在这本书当中，我把企业不同阶段应该怎么对员工进行绩效考核，怎么给员工发工资，怎么做薪酬设计，讲得很清楚。
总经理总监，33页《绩效面谈与改进》干货课件分享，绩效改进工具：
1、卓越绩效标准—波多里奇
2、六西格玛管理
3、ISO管理体系
4、标杆超越
总经理总监，139页《卓越的员工培训管理》干货课件分享，企业培训管理现状：
一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善
二、重课程选择，忽视课程体系建设
三、重专业技能，忽视通用技能培训
四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升
五、重短期目标，忽视长期目标
六、重视投入，忽视产出
七、培训工作层次低，深入推进困难
上周4人在探讨打造《高端卓越安全系列培训课程》时，特别好学的王总向人大教授刘刚老师讨书，刘老师推荐自己出版的《品国学 悟管理》和《战略管理》，也算大学教授、政府官员和企业管理者一起学习管理，提高领导力。今天晚上收到书后，先看了《品国学 悟管理》的前言，立即找到了困惑自己的问题答案：为什么许多企业向外国著名企业学习安全管理，总不能打通最后一公里？
刘老师认为：企业管理体系的建设涉及工具、制度、精神三个不同的层面，对技术、方法等工具层面的实施“拿来主义”并不难；如果功夫到位，制度层面的问题也可以依靠西化来解决，但由于数千年来中华民族深厚的文化传统的积淀，精神层面的问题很难靠全盘细化来解决。
我得到的答案：我们无法向西方企业学得安全文化，管理者靠自己建立或重塑自己的企业安全文化。企业只有靠自己卓越的安全文化，才能实现自己卓越的安全绩效。
#职场加油站# 打工人怎样进入“理想绩效状态”（IPS）
“理想绩效状态”是著名运动心理学家吉姆·洛尔（Jim Loehr）博士提出来的，它描述了顶级选手巅峰时候的心理和生理状态。可以说，你内心的感受跟你的绩效状态直接关联。
对于个人来说，如何尽可能地达到并保持“理想绩效状态”，对个人的潜能发挥和组织绩效提升都有巨大意义！
洛尔博士指出，当我们的身体能力、情绪能力、心理能力和精神能力同频共振时，人就会达到“理想绩效状态”，就很有可能创造卓越绩效！
对于运动员来说，身体能力是基础，身居职场的我们，难道不是每天也都在拼身体吗？洛尔博士认为，运动员大部分的时间都在训练、休息和恢复，比赛时间其实很短。而职场上的人们，常常每天要工作12小时，休息和恢复的时间很少。
洛尔博士因此建议，职场人士可以借助以下的事情得到一些休息和复原：吃点东西、喝点水、站起来走动一下、换换脑子、在心情上也换换频道。
在情绪上也需要如此，你只要观察那些得冠军时的顶级运动员，他们看起来平静、自信、能量满满！研究显示，那些获得了巅峰绩效的顶级运动员，都有过这样的感觉：
● 身体放松/保持警觉
● 思想集中
● 自信乐观
● 能量满满
● 享受比赛
● 低焦虑感
● 自动直觉
● 充分掌控
相反，那些未能取得好成绩的顶级运动员常常感受到强迫思维、忧虑和影响休息的压力。
对职场人士，洛尔博士建议用以下方式来提升情绪能量：听音乐、冥想（呼吸练习）和可视化憧憬练习，也就是在脑子里过电影，自己看到自己的成功。当然亲密关系对培养情绪能量和能力也有很大帮助。
积极的自我暗示和自我对话非常关键！重要的是高度警惕负面的自我对话，这绝对会影响我们的状态。要学会将我们负面的自我对话转化成积极的心理暗示。
思想高度集中对于一个职业运动员十分关键！难以想象一个容易分心的顶级高手可以到达巅峰。职场中，要做到思想和精神高度集中极其困难！但商界的顶级高手如巴菲特，几乎每天都要花不少时间埋头专注思考，以集中思想和精神，不做冲动的决策。
洛尔博士认为，精神能力为“理想绩效状态”提供了强劲的能量。这种“精神力”来自人最深层次的价值观和使命感。不管是顶级职业运动员，还是职场中的专业人士，认识到做事的意义以及个人的使命感，将给个人带来无穷的能量。
在创造“理想个人绩效”过程中，除了留意以上几点之外，还需要时刻留意自己的身体姿态。很多时候，抬头挺胸可以增强我们的能量、深呼吸练习可以让我们的思想集中并进入放松状态。
作为职场专业人士，我们有责任为自己创造尽可能多的“理想绩效状态”（IPS），越是如此，我们的幸福感和成就感也越显著，这对于我们自己、家庭、组织和社会，都是意义重大的！
对标世界一流企业：卓越企业高质量发展之路
对标世界一流企业：卓越企业的高质量发展之路
高绩效团队是如何炼成的
课程收益：
● 确立正确的团队建设理念，掌握理想团队的核心要素
● 学会组织建设的科学方法，具备凝聚团队的能力
● 掌握在管理工作的不同阶段，灵活发挥不同的领导力
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业管理者、新晋管理者
课程大纲
第一讲：认知提升——组织建设是根本保障
一、团队组织建设——提升团队的向心力
1. 团队建设的正确认识：目标是凝聚团队，并非吃吃喝喝
2. 团队建设的方法：凝聚团队有方法、有过程
工具：面粉效应
1）破冰：建立充分的信任
2）合力：协同一致的目标
3）演练：追求业绩的共赢
4）成长：实现能力的提升
二、学习榜样——卓越团队建设（华为和阿里）
1. 华为的组织建设：新员工集训营、展厅接待磨练、民主生活会
2. 阿里巴巴的组织建设：裸心会、情感过山车、誓师大会
3. 解放军的组织建设：诉苦大会、情感涌现
4. 英盼教育的团队建设：从吃吃喝喝进化到心灵碰撞
三、掌握要领——你也可以成为团队建设的高手
1. 情感是基础：人与人之间距离，心与心之间最短
2. 真诚是保障：坦诚是最智慧的套路
3. 方法出质量：团队建设的时间、地点、话题、顺序决定了质量
4. 持续见真章：不要梦想着一劳永逸，团队建设需要变成例行的活动
第二讲：领导作用——发挥领导力是核心要素
一、领导力——管理者应学必会的理论基础
1. 管理传导链条：动机，愿望，努力，目标
2. 理论如何落地：激发动机、强化愿望、支持努力、促成目标
3. 提升自我启动意识：主动工作VS被动工作
4. 营造有利环境：保护进取心强的积极分子
二、提升领导力——掌握运用权力的科学方法
1. 领导力的五个要素
要素一：以身作则
要素二：共启愿景
要素三：激励人心
要素四：使众人行
要素五：挑战现状
2. 领导者的五种权力
1）法定权力
2）奖赏权力
3）强制权力
4）专家权力
5）个人魅力
3. 领导力发挥的三个阶段
1）领导力=>追随力=>业绩
2）价值观引导多数下属
3）个性化领导扶持重点
4. 管理与领导的区别
三、正向领导力——领导者的自身修炼
1. 明确不同的职业定位：差事、事业、使命
2. 自我激发动机：寻找工作意义的方法
3. 正向领导力核心：SHARP
1）Strengths——优势
2）Health——健康
3）Absorption——专注
4）Relationships——关系
5）Purpose——目的
4. 调整领导状态：找到最佳领导区域
第三讲：实操工具——打造协同高效的卓越团队
一、理解卓越——理想团队的五大要素
要素一：价值观要一致
要素二：驱动机制相近
要素三：角色关系顺畅
要素四：责任机制健全
要素五：成员胜任职位
二、确立风格——明确自己的领导风格
1. 权威型
2. 教练型
3. 联系型
4. 民主型
5. 领先型
6. 高压型
三、了解团队——按照不同类型分别对待
追随者工具：对不同下属恰当地施加不同的影响力
能力-忠诚工具：发现团队的骨干和聪明人
1. 下属精准画像：确立自己的工作重点
2. 团队建设实操：明晰团队人员改善计划
第四单元：聚沙成塔——聚平凡人干非凡事
一、明确目的——为共同理想求相互成就
案例分享：乔布斯的故事
1. 理想团队的成效：相互融合，彼此成就
2. 团队效率核心要素：非正式组织的共同利益（霍桑实验的启示）
3. 组织建设的目的：实现非凡理想，而非兄弟情谊
4. 发挥骨干效应：团队成员需要模仿英雄
5. 剔除三种害群之马
1）个性不健全的人
2）态度不认真的人
3）做事不职业的人
二、认清现实——组织的不同形态
1. 职业共同体：职场常见的状态
2. 利益共同体：多数企业的组织形态
3. 事业共同体：聚集有共同理想的同路人
4. 命运共同体：可以患难与共的亲密战友
5. 建立统一战线：团结一切可以团结的力量
三、化解冲突——磕破裂缝，阳光照进
1. 端正心态：冲突是心灵碰撞的机会
2. 掌握方法：冲突处理的理论模型
3. 运用策略：化解冲突的5种策略
1）回避策略
2）竞争策略
3）迁就策略
4）协作策略
5）妥协策略
4. 智慧平衡：胸中有丘壑，襟怀容对手
5. 静水流深：理性应对办公室政治
四、建立信任+紧密协作，共创未来
1. 信任无价：上阵亲兄弟，打仗父子兵
2. 建立互信的三大基础
1）经常交往
2）制度体系
3）人际共性
3. 心理契约：构建组织承诺
案例分享：卸下自我防备，真诚打动对方（三体故事）
五、创造佳绩——用炮火，淬炼团队的成长
1. 大战前：启动会/仪式感
2. 大战中：战报/关怀/文化
3. 大战后：尊崇感/荣耀感
4. 复盘会：今天的荣耀，成为明天的起点和动力
总经理总监，能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的唯一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。30页《实例：某上市公司胜任力素质模型手册》干货课件分享：
1、知识：知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
2、技能/能力：技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。
3、职业素养：职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
综合是管理的真正精髓。管理真正的挑战以及真正的魅力是：让企业有远见，融入环境，上下同欲的团队成员，综合的运行系统以及与顾客在一起。当拥有整体能力的时候，企业才焕发出能量以及卓越的绩效。
MBA的缺陷
??1982年，通过选拔考试，我被国家经济贸易委员会派往日本东京的生产性本部学习企业诊断。学习内容主要是科学管理的分析技术和技法，基本上就是MBA的那一套，比如对作业人员的工作乃至动作进行细致的分析测定，对生产工序进行观察分析，对设备运转率进行测定分析，对产品和市场进行细分以及对企业的收益性、成长性、安全性等进行财务分析，等等。
??在计划经济时代，中国企业都是全民所有制或集体所有制，用的是所谓传统的管理方法。当时适逢改革开放之初，随着市场竞争机制的导入，对于这一套生产管理、质量管理、目标管理、精益管理等的技术技法，大家觉得很新鲜。后来如雨后春笋般，各种商学院都教这些课程，大同小异。
??但是，这一整套从西方，主要是从美国引进的科学的分析技法有一个缺陷。依靠这些分析技法，并不能分析出企业家为什么要办企业，企业的根本目的是什么，也分析不出企业家应有的人生观、价值观乃至企业家的人格，更分析不出企业员工的意识状况，而这些对于企业经营至关重要。现在我们的企业里发生的各种问题，乃至许多闻名世界的大企业发生的舞弊丑闻，其根本原因就在这里。这不是什么科学或科学水平高低的问题，而是有没有正确的企业哲学的问题。
??特别在2008年，发端于美国的金融风暴席卷全球。这场危机的本质是贪得无厌的资本主义的暴走狂奔。资本主义的精英们使用现代最尖端的金融技术，靠所谓虚拟经济，以钱生钱，追求自身利益的最大化，结果造成了世界性的经济混乱和萧条。
??自由竞争的市场原理、股东利益的最大化以及绩效主义，一方面搞活了经济，促进了社会的发展；另一方面，刺激了人的欲望，造成了严重的贫富差异，制造了社会动荡的根源。高度膨胀的利己主义、拜金主义在破坏人心的同时，也破坏了环境。在企业里，过度的绩效考核往往把人和人之间的关系变成了赤裸裸的、庸俗的金钱关系。
??传统文化的局限
??在以西方为代表的资本主义文明出现严重危机的时候，有人就想从东方文化，特别是从中国传统文化的儒释道中寻找出路，于是出现了“国学热”，现在方兴未艾。
??中国几千年悠久的历史孕育了灿烂的文化，其中蕴含着巨大的智慧。特别是在正确的为人之道、致良知等方面，我们的古圣先贤有非常精辟的见解。这些教诲对于校正浮躁喧嚣的现实社会，具有深远的意义。
??同时，在几千年封建皇帝的独裁统治下，我们的经济非常落后。在原始的、自给自足的自然经济条件下，我们没有也不可能产生现代意义上的企业这种组织形式，缺乏科学、民主和创新的元素。当然，我们也没有企业管理方面的科学，没有企业经营的哲学和实学，更没有经营十二条、会计七条、阿米巴经营，但这些是我们的企业家最需要的东西。另外，用难懂的文言文来教育企业的员工，改变他们的意识，事实上有很大困难。
??稻盛哲学是集古今一切优秀文化之大成，应用于现代企业经营取得卓越成功的典范，是现代商业社会的儒释道。它把“作为人，何谓正确”，也就是把“是非善恶”作为判断一切事物的基准，在追求全体员工物质和精神两方面的幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。另外，稻盛说的都是大白话，简单朴实，易于为普通员工理解和接受。
??卓越的社会实验
??京瓷、KDDI以及日航共计约13万名员工，已经在某种程度上实现了全体员工物质和精神两方面的幸福，并通过技术、服务、税金以及他们成功的哲学实践，对人类社会做出了巨大贡献。
??这是伟大的社会实验。几千年来，古今中外先贤圣人描绘的理想社会，在稻盛那里变成了现实，这是前无古人的。星星之火，可以燎原。如果我们从稻盛哲学和它的实践中获得启示，并把我们与生俱来的良知发扬光大，我们就可以成为一个个“小稻盛”，就能把自己的企业做得更好，让员工更幸福，对社会多做贡献。
??“一灯照隅是国宝”，一个行业中只要出现一家实践稻盛哲学和实学的成功典范，就可能改变整个行业的风气。“一灯照隅，万灯照世”，如果有一万家企业实践良知经营并获得成功，就能改变整个商业文明的走向—从利己的文明走向利他的文明。
??如果不改变人类这个利己主义的文明的走向，人类将没有未来！
从来没有想过一个质量总监会有这样的想法，如果是这样的话，还需要总监这个职位来干饭？
今天遇到一件非常奇葩的事，不吐不快，政府质量奖开始申报了，需要企业提炼一个有特色的质量管理制度，模式或方法，并针对性的写一份6000字以内的总结。然后呢，质量总监让我来写这份6000字的总结。
我就去找质量总监交流了解一下公司质量管理模式的名称叫什么，公司的质量管理理念是什么，质量价值观是什么，公司的质量管理有什么特色的地方，以及公司提炼这个管理模式的背景等等。
结果质量总监一头雾水，什么都说不出来，然后就让我自己回去想，让想好写个总结给他，他再完善。
我当时觉得真是茶蛋，我只是个打杂的工程师，虽然公司的什么事都涉及一点点，了解一点点，但是鬼知道高层领导的公司发展战略，重点工作，经营理念等等信息是什么。
为了申报政府质量奖，质量总监就让我站在公司总经理的高度来写公司发展战略，公司经营理念，公司质量管理理念，质量方针，质量价值观，卓越绩效管理模式等。
由于没有多少素材，我就瞎写了一个基于大数据的多重质量门质量管理模式。东拼西凑的写了8000字，然后就提交给质量总监，看看是否合他心意。结果呢？不用想都知道了，说我写的没特色，说我提炼的管理模式名称，质量管理理念，质量管理模式框架等太普通了。“质量第一，创新优先”的质量管理理念，很俗吗？“零缺陷，第一次就把事情做好”的质量文化氛围很差吗？
我当时就问总监能不能把他自己的想法和我说一下。总监说他不知道公司的质量战略，也不知道公司能提炼出什么模式，具体有哪些做法可以支撑管理模式。只是让我去找那些负责质量检验的人员去了解。还说什么都要领导告诉我，要我没啥用。
我告诉总监，这个质量管理模式在省质量奖评审时，是需要总监大人和总经理去应审和答辩的，结果我反而被将了一军，被说我什么都需要他给想法才会做。
天啊，质量管理模式是一个公司的管理模式啊，不是就由我一个工程师瞎编一份总结就可以了的啊，一把手工程啊，主要就是讲领导，质量，创新，品牌这几方面怎么管理的。
如果我对怎么提炼总结管理模式，怎么去提炼质量管理理念，怎么去把领导自己都不知道的质量管理模式框架搭起来，并能用逻辑关系来把这一切展示出来，那我应该和总监换位置了，而不是一个什么职权都没有的打杂工程师了。
我用自己的想法和逻辑把一个管理模式框架搭建起来了，也按自己对公司的了解阐释了质量管理模式的逻辑关系和内涵。最后吃苦不讨好，还被说我和他那个总监女助理比，就是天上地下，连边都追不上。
总监要求我是无中生有，而他的助理只是拿着人家的成果，写个发言稿，加几个照片什么的，或汇总一个数据和工作报告，确实是不能比的。当然我只是在心里说。
工作越久，发现自己真的啥都不会了，也分不清自己是做什么的了。打杂打到我这样尴尬的岗位，也算是独特的了吧。
为什么德鲁克对于特别喜欢解决问题的管理者嗤之以鼻？
任何一个管理者，资源都是有限的，特别是时间，但是又希望有特别高的产出，作为管理者必须要把有限的资源投入到那些更高产出的工作上，只有这种方式，才能够让组织有更加高的经营绩效，让个人更加卓有成效。道理非常简单，但是要做到这一点非常难，因为这里面有很多的障碍。
德鲁克在《卓有成效的管理者》这本书中谈到“要事优先”是一个企业战略性的原则。要做到要事优先，最重要的要专注，把有限的资源，专注地投入在少数最关键的事情上面。
但是，管理工作面对的挑战，与巴菲特做投资还是有一些区别的。每一天有很多的问题会涌到我们的面前需要解决，所以德鲁克提议，一个好的企业家，应该专注于抓住机会，而不是沉湎于解决问题，这是非常重要的。
德鲁克说，成果的取得是靠挖掘机会，而不是靠解决问题。德鲁克对于特别喜欢关注问题、解决问题的管理者都嗤之以鼻。
在谈到用人之长的时候，德鲁克再三的告诫，为什么总是关注下属的缺点，管理者要做的是把下属的长处充分的发挥和利用起来。
谈到决策的时候，德鲁克指出，那些整天忙着解决问题的管理者，绝对不是好的管理者，好的管理者一定不会做出很多的决策，他决策的时候一定是关注如何抓住机会。
“机会的最大化”是对企业经营工作的有意义的定义，而且实际上是准确的定义。它暗示企业需要的是有效性，而不是效率。“如何把事情做好”不是企业应该提出的问题，而是“如何找到正确的事情做，并集中资源和力量做好这些事情”才是一个企业家要关注的最核心的问题。要想让企业创造卓越的绩效，靠的是抓住机会，而不是解决问题。
华为是如何实现业务的持续增长的？华为的管理团队每年都会识别全球范围之内面向未来的50个左右的战略机会点，识别以后所有的资源，尤其是人才资源，都会向这些战略机会点倾斜。通过这种方式来去抓住和把握机会，从而能够带领公司有持续的业务增长。所以这是我们很多时候要反思的一个问题，在日常的管理当中，我们更多的是抓住了机会，还是更多地关注解决问题。
机会是一直出现的。1980年代写《创新与企业家机会》里谈到，我们要把所有的变化和挑战转化为机会，每一次的变化背后都蕴含着一些机会。关键首先我们的认知有没有发生变化，另外我们要有一些科学的工具，识别其中的机会，然后转化为卓越的业绩。德鲁克谈到的机会，最核心的一点是要对抗或者提醒我们注意，我们根深蒂固的一些习惯和假设，我们更多的忙于解决问题，而不是更多的抓住机会。但是优秀的领导者和优秀的投资家，从来都不会浪费自己的资源在那些无关紧要的事情上，他们都会把资源聚焦在那些真正的机会上，能够创造卓越业绩的任务和目标上，只有这样才能够实现真正的突破。
最近在学习几门管理课程，我也借鉴了毛主席的学习法，就是同时学习好几种管理课程，最近在学中ou、张力军和章一五三类齐头，感觉中ou比较学院派；张比较实战，但其实是体系化的，知道容易应用难；章比较空一点，讲道理多，干货少。
聊聊组织能力，中ou
组织能力是什么？就是企业实现核心战略的导向和能力，比如以客户为中心，就要提供卓越服务的组织能力；以低成本为中心，就要极度压降成本。
三部曲：制定正确的战略方向，打造与战略方向相匹配的组织能力，组织能力的诊断与提升
杨三角打造组织能力
什么是杨三角？第一，员工能力，第二，员工思维，第三，员工治理
员工能力，包括知识和技能。思考我们需要具备什么样能力的员工？是否有相应的人才储备？主要差距在哪里？如何招聘、培养、留住相适应的人才？打造员工能力的工具有，评估员工能力，打造员工能力，培训课程，导师制。
员工思维模式，主要解决员工的意愿问题，包括企业文化、绩效考核等，必须要让员工的思维与企业的战略相一致。我们必须要了解需要什么样的思维模式和价值观？落实相应的思维模式和价值观
员工治理方式，是指为员工提供实现相应战略的资源，包括如何授权？如何改造流程，在核心重要关键的业务流程中建立标准化的流程？如何建立相应的沟通方式？如何打造员工治理方式？组织重组，流程再造，授权管理
现在，你有了欣赏你的贵人作为后盾，一切都按照理想的步伐进行。不过，静下心来好好想想，如果觉得这一切都是因为本身条件优秀，又是个勤奋好学的「好学生」，那么这种思考模式不但无法深化与赞助人间的关系，反而会侵蚀现在享有的支持。
很多年轻人常不自觉地认为，与资深前辈合作的任何关系，都是为了自己的发展，因此习惯单向的「接收」，期待指引，等待帮助。如果有人推了一把，打开一扇门，会直觉认为这些机会是「送」的，而不是「欠」的。既然自己很优秀，获得发展机会也是应该的，其他人不过是慧眼识英雄罢了。
你不应该犯这种错。赞助人看起来可能像是无私帮你，但其实不是。赞助人相助需要耗费力量，承担风险，除非能预期回馈，否则这些已经身经百战的老鸟，通常不会在别人身上投下巨大赌注。
赞助人寻找部属做为看好的投资对象时，最重视出色的工作绩效，以及诚实可靠，这样才能建立双方是命运共同体的关系。
因此，作为赞助人出手相助的对象，应该「主动」多做一点。除了持续提供工作绩效，发出讯号表达你愿意贡献、提供更多其他能力所及的支援，证明自己值得信任。
订定策略
● 进行沟通
知道自己什么时候需要帮助，在遇到麻烦前寻求协助。
定期与赞助人联系，详细说明你的事业状况（不管好坏），对方才能给你指引，或者出手帮你，毕竟你身上已经背了对方的招牌。
● 发出讯号表达你愿意贡献
提供超过职务内容的工作成效，开发新业务或赢回客户。你不一定要立即创造大笔收入，但这么做可以显示你已经准备好接受更高的职位。
在别人开口要之前，就先给出对方需要的东西。你的赞助人正在进行什么工作？你能帮对方分担什么？你拥有哪些对方需要的资讯？
做点小动作，在日常生活中展现贴心的一面，例如与赞助人见面时顺手带杯咖啡。经常、但不刻意地传递你的关心，就不会让人觉得太谄媚。
赞助人并不是直接把机会丢给你，机会是你努力争取来的。贵人会给你机会，是因为看重你能把事情做好，让依赖你的人信任你。
别忘了，你的贵人也可能是其他人的贵人，要如何留住他们，甚至得到最大的支持？你得有心地做好两件事：绩效出色与展现承诺。
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