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本文导读目录：
适合中层管理者培训题目（中层管理培训ppt） ♂
适合中层管理者培训题目（中层管理培训ppt）你不说我怎么知道，你就是作！这句话对吗？
什么才是人生赢家，当人生赢家有什么好处？
第一个问题的答案是肯定不对的。
这也直接反应出这个人的智商及情商不足的问题。
以前我讲过思维层级的六种呈现。
我们回忆一下。
人是按自己年龄以下，曾经经历过的，感受记忆的，学习到的等来拼凑成一个认知体系的。成为所谓的感性和理性结合的思维。用此来判断事情和做出行为。人性又是屈从于利己的，所以感觉和判断是对自己有利的就会产生行为和语言，以期达到自己的目的。
而这种感觉和逻辑是分层级的，最后解决问题的能力也会不同。
就如在数学方面，一个懂方程式的绝对碾压只会加减乘除的，懂加减乘除的甚至不知道有方程式的存在。
例如，一个送外卖的小哥确实很辛苦也很努力，一个月赚了8000，给他想追的女孩子生日时买了一部新手机，5000多，剩下的存点和够自己油钱和日常生存用。真是个好小伙子。可送给女朋友的时候，女朋友却非常嫌弃，说他买这么廉价的手机给她，她们不适合。
而另一个小伙子也在追这个女生，生日时买了一个1000多一只的限量版口红。女孩子非常开心，一起和他去看电影吃饭了。
我们就此案例分析，大多数人认为是这女孩子拜金，就喜欢钱，其实都没有看到那女孩子真正的需求点是什么。或者哪个女孩子自己也不知道，但是规律就是如此。
那女孩子其实看重的不是钱的问题，我们都知道5000大于1000，之所以觉得1000好，是因为感觉到了诚意和用心。
那个外卖小哥没有用心吗，没有诚意吗？有，肯定有，但是为什么人家感受不出来呢？
我们再回看题目，你想什么我怎么知道，你告诉我我不就知道了，你就是作！
感觉是不是一样。
这就是思维角度或者说层级不同，干出来的事情。
小伙子把女生当女神供着，而第二个小伙子把他的女神娶回家当老婆。
人生赢家当然谁都喜欢做，但是差别就在此。
还有一个例子。
一个小财务，头一次去董事长的办公室汇报工作，不小心把玻璃门给撞碎了，心里很慌也很绝望，但是董事长只关心她是否受伤，让她回去休息，很大度。但是后来把会计部主任叫过来，交代让那个财务把损坏的东西照价赔偿。
说到这里，很多人是不是为这个主任打抱不平，认为好人全你董事长当了，坏人我来做。
如果这个主任这么想，那这个主任真应该去当普通员工了。
如果这个主任就这样原话告诉那个财务，去把撞的玻璃陪了，那么第二天她就该下岗了。
我们来进行分析一下。
董事长是一个公司的灵魂和支柱。他当然要表现得大度，公司也必须维护他个人形象公司才会有好的发展。董事长如此表现毫无疑义。
作为承上启下的中层领导，当然要执行董事长下达的指令，并同时做好维系下属能继续保持积极性的工作。
财务本身就已经非常尴尬和难受了，当着老总的面干了这样一个愚蠢的事情，以后升职加薪都感觉不可能了，基本前途尽毁。
正确方式。
主任来到小王的办公区域大声的说：“小王，你是不是认识董事长啊。”
财务小王一脸错愕说：“我不认识啊。”
主任：“那董事长特地吩咐，说你可能是因为平时工作太过认真和劳累了，他和我说要你好好休息，还提起好几件你平时工作很到位的事情，董事长那么欣赏你，我都以为你是董事长的亲戚呢，这么认可你。”
小王马上明白过来，说：“哪里啊，都是您主任带领的，我都是按您的指示办事的，肯定是您在董事长面前提起，董事长才知道的。谢谢您的帮助和指导。”
主任：“还是你自己干的好，先去休息一下，休息好了，明天再上班，还有好多重要的工作等你干呢”。之后拉着小王到自己办公室说“就从你工资里扣300块钱，那玻璃好几千呢（其实就300），我特地和董事长说了，董事长说不用，但是我觉得咋也不能落了不是，给别人留下什么把柄说占公司便宜，咋又不差那点钱，做几个业务就回来的事。你说呢。”
小王：“肯定啊，主任该多少就多少，不用为我省，责任咋得承认，也得有担当的。”
主任：“不用，你也不用去交钱，就从下月工资里扣就可以了，你把工作做好就可以，大家都知道你有潜力。”
适合中层管理者的拓展培训（培训 中层管理） ♂
适合中层管理者的拓展培训（培训 中层管理）【有人问】数字化转型是什么？能请各行各业的人提点体会吗？
#数字化##转型#
您好！
我们是大象云科技，专注专业于BIM云计算引擎和CIM云计算引擎！
关于数字化转型，表象看是增添数字化系统、自动化设备，要义看是数字流、信息流打破原先不透明、不对称的壁垒以实现更加高效的全局感知，而底层的实质则是企业对于自身核心业务、组织架构、科技对应、标准规范等相关的自我改革重组，靠参考如下步骤展开，结合所在行业、客户、产品特性等情况。
首先，数字化转型，不是为了“数字化”而数字化，而是应该真正能够对企业的战略竞争壁垒、降本增效盈利等方面做出直接的贡献，而这种贡献的精准，便来自于首先了解企业自身的业务情况，对应着行业的供需格局是否在未来仍能够保持足够的市场容量潜力、盈利增速实施、企业竞争壁垒是否持续有效、企业关键运营手段的坚持等方面。通过对核心业务的解析，这个阶段涉及的工作、需要的周期时间投入最大，但是其是为决策层提供充分认知地图的关键步骤，一旦跳过则其他的动作、项目都没有具体的方向指导和标准参考，即使短时获利，也会在企业长周期中造成大量的无用功和运营混乱。
其次，基于以上对于核心业务的了解，并对未来的发展方向和目标业务予以明确，这种共识需要公司集团上下达成一致。这种一致，既包括了决策高层的明晰，逐步宣讲告知中层的管理者，进而下沉到一线的执行层员工。最初阶段可以试验项目推行，进而扩展至制度的改良、薪酬体系的对应，再而逐渐提升至企业文化，以文化塑造共同价值观，以共同价值观规范各人的行为。组织的变革，人心共识的力量，对于10亿以上规模的企业高速发展来说至关重要。
再次，有了明确发展方向和企业战略，得以组织团队的共识支持，便可以探究数字化如何对核心业务的各个环节、细节、方面予以信息流、数字化的支持，现有的技术路线、解决方案是否能够支持函。例如，对于保险等资产风险管控行业，通过数字化系统，其结合了标的资产的建筑完整BIM模型、现场周边环境的地理数据模型等，便可以对季节性的气象条件是否会对目标资产造成影响，其中的数学关系、数据价值分析等便是数字化系统赋能的价值。
最后，数字化基础于科技基因，其本质是计算机语言对于业务逻辑的功能呈现，其要求相关的业务流程中的动作、信息载体等都有规范的命名、流程标准、动作考核等一系列可量化、可操作的标准规定，而这个过程的整理也更能理顺组织内部团队的协作水平。例如，在项目管理中，国际ISO 19650对应的Common Data Environment理念，强调的便是信息在统一平台的协作沟通，而从工作进程流转出来的文件，在进入共享协作工序之后，其便需要在源文件的后缀上增添共享的级别权限和编号代码等，如此实现全信息流的可追溯和状态可控。
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