今天给各位分享中层管理怎么给员工开会（中层管理开会怎么说）的知识，其中也会对中层管理怎么给员工开会（中层管理开会怎么说）进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
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中层管理怎么管理一线员工（中层领导怎么管理员工） ♂
中层管理怎么管理一线员工（中层领导怎么管理员工）公司里近期效益不好，于是要推行“减员增效”。一开始通过公司的宣传，员工都以为是一件好事。可这才推行没多久，员工不仅怨声载道，甚至闹着要不干了。
减员增效，首先是一线。领导认为一线人员多，工作不饱和现象严重，最直接的表现就是大家都拿着3000到4000一月的工资，但有的人干活，有的人却闲置。
于是，多能工培养开始推行，铆工学焊工、焊工学铆工、钳工学车工、车工学数控加工等，总之一句话，就是工人啥都学，啥都会，以此为减员增效奠定基础。
一开始，工人觉得挺好，因为可以多学技能多挣钱。但推行没多久问题就来了。公司减掉几十个工人之后，剩下的工人，几乎天天都在加班加点干活，而且经常需要中午、晚上连班，有时还要加深夜班，才能完成任务。而且一个月到手工资，平均也就增加了几百元工资，但工作量却几乎翻倍。
工人对此意见很大，纷纷要求涨工资，高管层必然不会同意。结果，一些年青的工人纷纷离职了，陆陆续续又走了好几十个工人。剩下的工人，压力更大了。
管理人员个技术人员也不好受。领导说一线都减员了，管理人员还有什么理由不自我加压，还想保持原来的松散状态是不可能的，每一个管理、技术人员都必须主动工作，让公司看到你这个岗位、这个人有价值，才能留下。
于是，领导聘请第三方公司，对所有管理、技术人员的工作量进行写实。让人诧异的是，写实出来的结果是所有人的工作量都饱和，甚至已经需要加班才能完成。这和领导想要的结果完全背道而驰，于是领导要求各个岗位必须进行修改，工作饱和量不能写的太满。
很多管理技术人员对此结果完全不认可，负气而走，离职了20多人。领导对此结果感到满意，要求重新划分岗位职责，没人负责的事情就分配到工作量不够饱和的岗位。这样一来，许多人的工作量直接翻1到3倍不等，管理技术人员也和工人一样，陷入无休止的加班中。而且一个月工资也就3000到4000元左右。
中层也难受。公司对许多部门进行裁撤、合并，一些中层被解除职务，另一些剩下的中层，需要管理好几个部门，工作量大度增加。比如，有的中层一天要开好几个会，从早上8点开到晚上12点，中间如果不拖堂，还能休息两个小时，如果一拖堂，那就只能苦笑。
因为既要管理又要指挥，中层的加班情况更为严重，几乎天天泡在公司里工作，没有假期，没有生活，只有工作。有的中层已经在办公室自备折叠床和被子，加班太晚就睡在公司里。
工人、管理、技术、中层都对此意见很大，但多数人却又敢怒不敢言。直到这次，矛盾终于爆发了。
几个工人因为干完了活，提前10分钟走出厂门，被隐蔽的新装摄像头给拍了个正脸。当天晚上，公司主管部门就责问了下来。要求车间立即调查反思，开展全员整肃。车间主任迫于压力，应付性的给足没人罚款200元了事。
没想到公司主管部门不但不认可这个结果，还要求车间主任必须重罚，人均1000元起步。另外，因为车间主任认识不到位、敷衍了事，所以考核3000元。
工人听到这个消息，认为是不合理考核，所以拒不接受，在工位罢工了。公司主管部门又要求车间主任去处理，没想到主任说自己无能为力，接受考核，但是处理不了。
几次沟通无果后，几个工人便提出辞职。这让公司慌了神，因为他们目前都是技能骨干，一旦离开，这个工序可真就瘫着了。最终，公司同意这是不合理考核，应该撤销，这才平息了工人的怒火。
减员增效的初衷应该是好的，但一些公司不经深入调查了解、精心推敲分析、谨慎小心推进，胡乱推行一气，这真是让人难以接受，甚至破坏稳定发展。
@企中滋味 观点:
1.决策的前提是深入调查，科学分析。
公司效益不好，所以要推行“减员增效”，而且还是通过高层好几次调研分析的结果。我的确不能理解这群人的脑回路，效益不好难道第一个要解决的问题不是做市场拿订单吗？
同时，要推行减员增效，也应该深入地调查，走进员工、深入一线，这里才能看到现实，这比几个人开几个会要经得起推敲和检验。
2.不要搞形式，更应该注重实际。
开展一线多能工培养，这应该是一个系统工程，既需要前期的谋划准备，又需要中期的实施调整，还需要后期的评估和改进，绝不是让大家去学其他工种这么搞形式。
中层管理怎么给员工开会（中层管理开会怎么说） ♂
中层管理怎么给员工开会（中层管理开会怎么说）在和老师们座谈的过程中，一位在学校做中层的教师诉苦：学校的校长太喜欢开会。会议不分时间，随时都可以通知开会：早签到结束、大课间、午饭后、下午临放学前，都是校长突发奇想开会的常用时间。会议内容很少，就一件非常小的事情，校长能啰啰嗦嗦讲一个小时。全体老师的会议一般都开两节课！
我觉得这位中层干部抱怨的有道理。学校的工作高效运转，靠的不是会议，而是现场的及时发现与立即矫正。学校的管理工作应当是点对点的指挥，属于谁的管理问题，当面提醒与指导，共性的大问题，可以一周一次或两周一次固定时间通过会议拿出指导意见。
会议过多，只能降低工作效率。
#媒体人周刊# 岁末年初，在高校里竟也有开不完的会。
在高校里，开会是一件很有意思的事情。有下边这几个特点吧。
第一，中层领导不是在开会就是在开会的路上。举凡在机关里有的会，学校里一个也不少。还有学校自己的会，例如四六级考务会之类的。
第二，学校会多，二级学院会更多，而且要求各教研室也得开会。例如教研室会议就有明确的数量规定。
第三，大会基本没啥用，小会定大事。如，每年都开教师节大会，但就是纯表彰而已，是精神鼓励为主。谁能获优秀教师，是在小会上定的。
第四，动不动就得全体教师参会，但一个报告厅顶多容纳三百多人，却让七百多人的教师都来，咱也不知道到底是咋想的。形式主义可不少。
中层管理怎么训练员工思维（怎么开拓员工思维） ♂
中层管理怎么训练员工思维（怎么开拓员工思维）2021年中层管理者必备的5大思维:
全局思维、计划思维、整合思维、创新思维与复盘思维
总经理总监，23页《中层结构化思维》干货课件分享，结构化思维是最值得培养的思维方式。关于结构化思维的几点总结：
1、结构化思维是可培养且价值度高的能力，几乎是最值得刻意训练的能力；
2、不存在思维清晰、沟通不清楚的情况，沟通不清楚就是还没思考透；
3、面对一个问题的时候，先不要马上进入细节，而要先思考框架，如果无法找到框架，列出所有信息，用自下而上提炼的方法找到框架；
4、结构要尽量符合MECE（相互独立、完全穷尽）原则，如果不能，至少也符合CE（完全穷尽）。
以上仅供您参考，中层结构化思维，更多方法和工具请参阅下面的工具包文件。
如何靠逆向思维赚钱？看完这两个小故事，你就明白了
故事一
日本有家丝织品公司，曾经因为化纤制品开始走向没落，陷入危机中。
就在公司领导层不知如何是好时，一个中层员工主动找上门来，说：“现在很多同行都在想办法把丝织品的线弄得更加粗细均匀，如果我们反其道而行之，很可能会开辟出一条与众不同的新路，一举赢得市场。”
公司高层开会讨论后，采取了这个建议，发挥逆向思维，设计出细中有粗、玲珑浮凸的丝织品，结果，果然激发消费者的好奇心，受到消费者的喜欢，推出市场即被抢购一空。
逆转思维：人是容易被思维定式限制和束缚，假如能发挥逆向思维，从反面想问题，打破限制和束缚，那反而会得出一些创新性的设想，解决常人难以解决的问题，赚到常人难以赚到的钱。
故事二
一个酒店老板，在门外的大街上建了一个小屋，在小屋四周打了一些圆孔，并挂上一块大牌子，上面写了四个大字：“不许偷看”。结果，这反而激发路人的好奇心，纷纷从圆孔处往里偷看。
小屋里有什么东西呢？里面有“美酒飘香，请君品尝”的字样，而且还放了一瓶打开盖子的美酒。许多人看完字样，闻到酒香后，都被老板的别出心裁所吸引，认为这家酒店肯定与众不同，于是纷纷进入酒店，老板的生意一下子变得兴隆了许多。
中层管理怎么训练员工的（中层管理者训练营） ♂
中层管理怎么训练员工的（中层管理者训练营）【中层不是救火队员，不是提线木偶，不是夹心饼干】
[给力]《阿里中层管理三板斧》训练营，明天即将上线了！
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中层领导怎样干？下属的战斗力才会强？才能让自己当个甩手掌柜？方法有很多，但是说来说去，做好以下四个字，就能成！第一个字，题！这里的题有两层意思，第一层意思就是出题目，你想让下属干好工作，就要给予他们一个目标，一个方向，让他们围绕这个目标，这个方向去努力，如果你自己都不会出题目，出目标，那么下属怎么才能努力干工作？或者说下属压根都不知道方向在哪里，又怎么会努力前进呢？第二层意思就是解题目，你不要出一道你自己都不会的题目让下属去做，你这不是为难人的吗？你出的题目，自己首先要先做一遍，明白其中的难点在哪里，困难在哪里？这样你再让下属去做，给予他们必要的指导，在关键的时刻拉他们一下，这样既锻炼了下属，又完成了工作，是十分可行的工作方法。
第二个字就是护，身为中层领导，一定要学会护犊子，下属如果受冤枉了，你要第一个冲出来为下属进行解释，进行开脱，下属如果犯错误了，也只能你来批评，而不允许外人也来说三道四，下属如果做的好了，你要为他摇旗呐喊，鼓掌助威，总而言之，你得让下属感受到你始终和他站在统一战线，从而心向于你，愿意跟着你一起努力，最起码跟着你干觉的不受气。别让下属又出力又受气，这样才能维持工作的高效运转。
第三个字，就是看，身为中层领导，一定要学会观察，一定要学会看，你要学会看人，知道谁是忠诚的，谁是虚伪的？知道谁是老老实实干活的，也要知道谁是偷奸耍滑的，你不能让忠诚的人受委屈，也不能让老实人吃亏，如果你做到了这一点，最起码证明你是有识人能力，看人能力的，这就是中层领导很重要的一点工作能力。同时，您还要看到未来的方向，你要带领大家朝正确的方向走，朝正确的方向去努力，让大家觉得跟着你干，有前途，有奔头，觉得你是一个有思想，有想法，有战略的人。这样大家才会心服口服，一名中层领导，如果看人看事很准的话，早晚都能做出成绩。
第四个字，让！这个字也有几层意思？第一，要学会忍让，自己身为领导，有一定的权力，但是不能任由自己的性子去做事，一定要学会忍让，忍让才能和谐，和谐才能共进，这是做人做事的方法。第二，一定要学会谦让，遇到荣誉和利益的时候，让一让，让别人先上，虽然说眼前可能会吃亏，但是终将会给你带来意想不到的好处。能学会谦让的人都是大格局的人，也是能做成大事的人。第三就是要学会让下属动起来，如果你想当甩手掌柜，仅仅统领全局，那么，你势必力让下属动起来，不然的话谁来干活？能真正让下属动起手来干活的领导，才是高手！
很多人问我，怎样才能当好领导，混好职场，做好管理，我总是第一句就反问，你喜欢看书吗？你喜欢看什么样的书？为什么你知道想考好大学就得逼着自己去看教科书，但却不知道想混好职场也需要看专业书呢？很多时候，其实就是一个字——懒！不愿意学习，两个字，抠，几十块钱都不愿意花，要想快速掌握当领导的技巧，管好下属，还得多看书！因为书，就是多少前辈智慧的综合结晶！其实，管理也不算很难，多看一些书，多注意一些要点，少犯一些低级错误，你就行。
推荐你看这几本书！提升你的领导力！
1、《不懂带团队，你就自己累》——不会带团队的人就是花钱请了一群大爷！没事找罪受！
2、《管理三要——能识人 会用人 懂管人》——你要时刻牢记，当领导做管理就是管人的！
3、《领导力法则——让更多的人都愿意追随你》——当领导的没人追随，就是失败！
4、《如何说，员工才会听？怎么带，员工才愿干？》——员工愿听愿干，才是领导的成功！
5、《高情商管理——三分管人，七分做人》——管人其实就是做人，人做得好了，你就能管好人！
这套书，没有故弄玄虚的高深，只有干脆直接的实用方法，点击下方蓝字，就在你眼前，正在搞活动，机会不多。
总经理总监，111页《MTP中层干部管理技能发展训练》干货课件分享，管理者格言：
1、主动面对困难的工作；
2、我是经营者的化身，都是我的责任；
3、部属和组织的失败都是我的责任；
4、工作迅速,讲求效率；
5、以明确的数据来判断事情；
6、自我表现启发,积极行动,不断发展；
7、积极培训部属；
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老领导告诉我，如果你是一名刚刚提拔的中层领导，想带好下属，让下属们都听你的话，可以试试这几个套路，一套组合拳下来，往往都会让你的位置坐的更稳。1、立权威，俗话说，新官上任三把火，为什么这样呢？为的就是立权威，李权威的方式有很多种，有的人喜欢实行新政策，比如说以前的领导总喜欢周六周日加班开会，这一类的让人苦不堪言又无法言说的政策，先给废除了，无论能废除了不能废除了，先把口号喊一喊，赢得大家的支持再说。
另外一种就是搞刺头，新官上任专捡最硬的骨头啃，先把团队里面最不听话的刺头给拿下，为以后开展工作打好基础。
还有一种就是亲力亲为，改变工作作风，让大家为之一振，这也是立权威的一种方法。
总而言之，你要在你擅长的领域，做出一定的改变，立下权威。
2、搞平衡，领导之术就是管理之术，管理之术很多时候就是平衡之术，当领导的一定要学会搞平衡，这个平衡，你要广义的理解，里面既有利益的平衡，多劳多得，少劳少得同时还得兼顾统筹，这就是利益的平衡，说白了就是，你得让努力干活的人付出和得到成正比，但是又不能让内部人员的利益收入差距过大，也需要你调节一下，同时，还有惩罚的平衡，如果下属干得好，你就只会表扬，不会批评，或者是下属干的不好，你就只会批评，不会表扬，这都是不科学的，不合理的，该批评的批评，该表扬的表扬，但是也要兼顾人们的内心感受，这才是平衡之道。说的难听了，这叫平衡，说的好听了，这叫做公平公正。这是你身为一名领导应该具有的基本素质。
3、拉亲信,一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩，你都当领导了，但是你连一个亲信都没有，那你怎么干工作？很多人一听拉亲信，就会觉得这是不好的，这是拉帮结派，这是搞团团伙伙，你为什么不能把思路放开一些呢？你为什么不选用一些贤能的人，当你的亲信呢？你为什么不能把任人唯贤和任人唯信结合起来呢？首先是因为这个人贤能，所以你愿意主动结交他，亲信他，愿意予以重任，这才是一名好的领导应该做的事情，在这一方面，古时候的刘备做的就很好，人家看见人才诸葛亮了，就愿意三顾茅庐去邀请，从而把卧龙先生这个超级人才培养成了自己的亲信，一直让诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，发光发热，尽心尽力，这都是本事！
4、抓重点,你要明白，你现在当领导啦，不是以前的小兵了，你手下也有可用之人了，你的工作重点也得关注团队建设和方向战略了，所以你不能再像小兵一样只做具体的事，只干具体的活，这样能把你累死，最好的方法就是学会抓重点，学会抓好方向战略，让一些具体的事给别人去干，既锻炼了队伍，也解放了你个人，让你更加能够做好团队建设和方向战略方面的工作。这才是领导之道。
很多人问我怎样提升自己的领导力和管理能力，怎样选好人，用好人。我推荐大家看一下这些书。全是干货，不玩虚的。
1、《不懂带团队，你就自己累》——不会带团队的人就是花钱请了一群大爷！没事找罪受！
2、《管理三要——能识人 会用人 懂管人》——你要时刻牢记，当领导做管理就是管人的！
3、《领导力法则——让更多的人都愿意追随你》——当领导的没人追随，就是失败！
4、《如何说，员工才会听？怎么带，员工才愿干？》——员工愿听愿干，才是领导的成功！
5、《高情商管理——三分管人，七分做人》——管人其实就是做人，人做的好了，你就能管好人！
这套书，没有故弄玄虚的高深，只有干脆直接的实用方法，点击下方蓝字，就在你眼前，正在搞活动，机会不多。
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在国企，中层管理人员要想不累，就不要怕“教会徒弟，饿死师傅。”
不过可以培养几个徒弟来平衡，让他们各自独当一面。
当然培养徒弟，人品考察至关重要。
刚有个同事抱怨天天加班，一脸苦瓜脸。
我就开玩笑，我的活不比你少，就很少加班。
差别在于，他没有得力助手，不信任他们，只能自己亲力亲为，导致身心俱疲。
而我有三个下属都是得力干将，我信任他们，不怕他们犯错，我更多起把关作用。
他们越累越感激我，因为他们这些年轻人就是需要锻炼，需要机会，需要资源。
所以，人要心胸豁达，让他人多学习成长，一方面他们对你感恩，另一方面自己可以腾出时间做自己想做的事。
何乐而不为？
当你很疲惫的时候，一定要懂得停下来，思考对策。改变做事的方法，多培养下属。
否则，你永远没有机会更进一步。
只因为在领导眼里，你无可替代。
这点很可悲，多少能人一直被摁在那份“不可或缺”的岗位上。
在国企，哪怕有再大的委屈，也不要去裸辞。
因为我太多的同事都后悔了，可惜没有后悔药可吃。
小编在国企18年，见过太多同事离职，其中大部分跳槽到央企、国企，工作生活没有太大影响。
但是选择裸辞的同事 ，基本都过得很郁闷。
千万不要自以为能力很强，离开国企这个平台，你的能力就会大打折扣。
因为国企的制度跟流程都比较完善，个人的能力其实影响不会很大。
我那些裸辞的同事，就是太自信，认为自己的能力很强，在公司无法发挥，无法获得领导赏识，无法获得晋升，然后受到批评，认为委屈之后就裸辞了。
这些人真的太冲动了。
他们在求职市场到处碰壁，后续也找到了薪资更高的民营企业，但是太不稳定了，工作强度巨大，工作压力更是让他们不堪重负。
相比国企而言，性价比非常低。
更关键的是他们很多人后面都被裁员了，后来再就业就更加困难。
所以，他们大多后悔不已。
能力，确实很重要，但是平台更重要。
现在所谓的核心竞争力，不可替代性真的没有那么严重，更多的工作都是可以替代的，可以随时换人的。
因此，当你在国企认为驾轻就熟，没有成就感，没有挑战性的时候，当你自恃能力很强，敢于跟领导针锋相对硬干的时候，你一定要记住，再怎么样都不能裸辞，而要未雨绸缪，要提前寻找下家。
如果可以，最好继续呆在国企，享受国企的舒适跟稳定。
特别是35岁以上的员工，最好呆在国企，能熬到退休那是最好的结果。
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冯唐经验之谈：什么是战略？
不少人经常问我说，冯老师，您号称是战略管理专家，您号称是麦肯锡受过严格训练的咨询专家，能总结，会归纳，那您能不能简单说说战略是什么？
这是一个特别好的问题。但是我希望问我的人稍稍放低一点身段，把“号称”去掉，冯唐就是战略管理专家，就是顶尖的战略管理专家，就是受过严格的训练，会结构化思考、结构化表达，会总结、归纳、提升。这个不是号称，不是号称，不是号称，重要的事说三遍。
言归正传，这是一个好问题。战略非常难归纳，你可以说它不是什么；但它到底是什么，非常难归纳。我继续动用我总结、归纳的神力，再给各位总结、归纳一下：战略就是一套完整的、系统的、有逻辑关系的“何处竞争、何时竞争、如何竞争”的命题。简单说，就是这样子。曾国藩讲“大处着眼，小处着手”，讲的也是战略的定义；有些人说的那些战略，其实不是战略，而只是口号、只是愿景。比如说立足海外，放眼国内，这些只是口号，只是愿景、方向，但不是战略。
有一个大拇指原则(Rule Of Thumb) ，也就是说简单地按这个原则就可以判断这个战略是不是到位，是不是完整；正确与否且不说，只是说这个战略是不是做到了一个真正的战略该有的深度——那就是你的团队、你的中层是不是很清楚在之后三年也好、五年也好，该干什么，为什么要这么干？不同的战略举措之间，它的逻辑性是什么？上边说的就是用“大拇指原则”来判断一个战略是不是做到位了。
《了不起》
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一个员工没有新动力，就没有活力。
一个中层没有新思维，就没有改变。
一个企业没有新创意，就没有未来。
唯有与时俱进，迭代、更新、纠错方能立于不败之地！
——慧杰《EDP高管训练营》
一位副经理干15年没有升职，能力一般般，却在在公司拿高新，不过奇怪的现象是很多员工争着去他手底下干活。这个中层领导还有特点，嘴边说的最多的话，就是我不会、也不懂、我不清楚，但就是这样的一个管理者，在公司里反而颇受领导喜爱。
网友们纷纷表示：
到这个位置业务干了多少年的，他跟你说不懂你也信，只要你方向是对的，不懂就是代表对你的肯定，放手去做，帮你协调资源，这样你也得到历练了，只要不出大问题进行。如果可能会出大问题一定会阻止你。
公司领导本来就不是专家教授。管理工作本来就是另外一种专业技术——一种可以通过对另外一些人的控制，完成所属工作的专业技术。对内可以让手下全力以赴；对外取得领导信任、部门协调顺畅。这才是真正会管理的领导。你这个领导才是真正懂管理的高手！公司给他高薪，说明公司也算明智。
他不是什么不懂，只是叫你放手去做，他在后面给你兜底，这样的人很豁达，并且很有根基，不但会做事还会做人，手下升迁了，眼中的他一样是受其尊敬的老上司。还有一个问题，他要是真的不懂怎么升上的副经理？也许受限人际关系，资历，学历等等原因不能有进一步的可能，但是中庸之道也未尝不是一中心境。
这真是好领导！协调资源，不给底下人甩锅，给成长空间。
我一直认为：领导的纬度是：将合适的人放在合适的岗位，最烦指手画脚，到处添乱，汇报来汇报去的领导！技术问题，不一直在一线，很多细节问题是无法透彻了解的！
他是管理者，不懂技术很正常，会管理就很强，而且对自身有清醒的认识，没有过高的奢求。
最关键是第二点，一个很好的领导，如果做到了第二点，底下员工绝对会拼命。
说实话，这样的领导培养的都是业务精英，想提拔还不能只是业务精，也得学会协调资源，勇于担当！
不要认为这种领导没能力，这种领导一定有大能耐，他是在锻炼大家，给大家铺路！这种领导真不多的！
有业绩，不抢功，有过错，自己背锅，这是老大的做派，任何下属都喜欢这样的上级！
当领导的不一定要精通业务，但一定要懂得用人、还要善于与领导、下属、其他部门沟通。
对此你有什么 看法。
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如何成为一个年薪300万的金融机构中层
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最近为了给孩子学校同学做职业规划分享，向一个信托公司中层老总做了职业访谈。
? 背景: ?哪些教育背景或工作经验对进入该领域会有帮助?
学金融、会计、法律、经济方面专业比较有帮助，有银行、会计师事务所等金融机构工作经验比较有帮助？
? 工作环境:您的日常职责有哪些?工作条件怎样?该领域要用到那些能力?
负责信托项目承揽，项目管理，工作环境优雅A级写字楼？该领域需要用到基本的写作、沟通表达、逻辑思考能力。
? 问题:您工作中遇到最棘手的问题是什么?整个行业面临着什么问题?已经采取了哪些措施来解决这些问题?
最棘手问题是项目融资人不能及时还钱。
行业面临的问题是，国家正在压缩信托行业。
我们解决这个问题的办法主要就是做到行业龙头。
虽然蛋糕在变小，但是竞争的企业也在变少，
我们争取做得更大更强。
? 生活方式:工作之余，您还需要尽什么义务?在着装、工作时间、假期方面的灵活性是怎样的?
周一到周四着正装，周五休闲商务装。工作时间比较灵活，
见客户时间可以自由安排。
? 收获:除了薪酬，您认为从事该工作最大的收获是什么?
除了薪酬，这个工作能够接触到不同行业的人，增长见识，同时能解决不同的问题，提升个人成就感。
? 薪酬:入职新人的薪酬水平是怎样的?有哪些额外补贴?有哪些其他的福利?(例如，分红，保险，佣金)
新人入职底薪1万元，有五险一金，每个项目做成后有年底提成作为年终奖发放。基层薪资水平约20-30万，中层约50-300万。
? 发展空间:您今后几年的规划和长远规划是什么?
信托的变化很大无法做几年及长远规划。
? 晋升:晋升空间大么?如何从基层晋升到中层。
一个人从基层的可能性比较大，从中层到高层就比较困难。
? 招聘决定因素:招聘该职位的员工，最重要的因素是什么(教育背景，个人经历，个人性格，特殊技能)
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